Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 - Коллектив авторов

Переход к обучению в ходе деятельности для многих организаций означает изменение их культуры. Такое изменение подразумевает переход к непрерывному совершенствованию и изменение многих видов деятельности, подходов и взглядов.

Переход к обучающейся организации опирается на обучение как на основной инструмент организационного развития и критический элемент любой трансформации. Обучение имеет большое значение для управления изменениями и для обеспечения успешной работы в рамках новой операционной модели. Как только требования к навыкам и цели обучения в связи с планами трансформации бизнеса определились, можно приступать к оценке имеющихся навыков и разработке стратегии обучения. При подготовке стратегии следует принимать во внимание, кто будет обучаться, распределение обучаемых по ролям, способ обучения (с преподавателем в классе, наставничество, самостоятельное обучение и т. д.), учебный план для каждой дисциплины, перечень необходимых учебных материалов, личности тренеров и способ оценки результатов обучения. Большую помощь в определении тех, кого надо обучить, и в планировании обучения могут оказать такие средства, как матрица заинтересованных лиц и карта ролей.

В результате трансформации ход процесса изменится, и многие люди будут выполнять свою работу по-другому. Выбранный подход к обучению сильно повлияет на уверенность персонала и на успех трансформации. Но просто провести обучение недостаточно. Если провести его слишком рано, полученное знание будет забыто. Обучение слишком общее или слишком подробное попросту вызовет страх. Итак, планирование обучения имеет решающее значение, важную роль играет также выбор момента.

Если сотрудники принимали участие в разработке новой схемы и его итерационной доводке с помощью имитационного моделирования, то они представляют, как будет работать новый бизнес. Избавить их от страха совершить ошибку поможет подробное и своевременное обучение каждой операции, каждой работе, новой информационной системе, взаимодействию со службой поддержки IТ, работе в среде BPMS и работе с бизнес-правилами. Обучение должно заканчиваться тестированием.

С каждым человеком должна быть проведена индивидуальная работа, чтобы выявить его слабые стороны и довести его до требуемого уровня. На этапе внедрения рекомендуется назначить наставника, который окажет помощь нуждающимся.

Исходя из того, что целью является одобрение со стороны персонала, важно дать людям уверенность, что они способны выполнять свою работу в новых условиях. Это улучшит результаты изменения и поможет избежать длительного периода «проб и ошибок», пока люди осваиваются с новой работой.

Возможность открыто обратиться с вопросом и попросить помощи в обучении часто означает изменение культуры; многие боятся признать, что они чего-то не знают. Если мы рассчитываем прийти к обучающейся организации, в которой люди пробуют, учатся и вносят вклад в улучшение деятельности, то такое отношение надо менять.

Переход к обучающейся модели для большинства – дело будущего, но в ходе трансформации процесса и участвующих в нем бизнес-подразделений проектная команда может заложить фундамент для такого перехода.

Перед тем как в следующем разделе перейти к обсуждению коммуникаций, уместно будет сделать еще одно замечание. Возможности проводить обучение меняются благодаря новым технологиям: социальным, мобильным, сетевым. Как правило, служба персонала готова помочь проектной команде выбрать оптимальные методы реализации стратегии и плана обучения, поэтому рекомендуется советоваться с ней, прежде чем определяться с подходом к обучению. В тех проектах, где используются гибкие коммуникационные технологии, особым успехом пользуется веб-обучение, подкрепленное онлайн-помощью и наставничеством. Проекты с более поздним графиком обучения требуют иного подхода, в них надо обеспечить возможность традиционного обучения в учебном классе. В этом случае преподаватель играет критически важную роль «агента изменений», поскольку от него многие впервые узнают об изменении и о его последствиях для себя. Во избежание проблем мы настоятельно рекомендуем сбалансированный подход, предусматривающий участие руководства, формальное обучение и открытое общение.

7.3.11. Коммуникации

План коммуникаций следует составлять на этапе инициации проекта трансформации и обновлять его в ключевых точках (вехах, переходах к новому этапу, сдаче промежуточных результатов и т. д.). Каждое обновление должно основываться на оценках руководителя проекта (во взаимодействии с руководителями бизнес-подразделений) того, какие технологии управления изменениями работают и как проблемы управления изменениями могут быть решены. Это позволяет по мере необходимости корректировать план и подходы, используемые для борьбы со страхами персонала.

Ценность качественных, открытых обсуждений невозможно переоценить. Исторически это одна из основных точек сбоя в управлении изменениями, и дело здесь не всегда обстоит так, как представляет руководство. Язык может быть неточным, и умные люди зачастую любят окрашивать общение нюансами. Там, где это приводит к непониманию, теряется доверие. Вследствие этого коммуникации должны быть прямыми, простыми и использовать обычный язык и терминологию. Нюансов следует избегать.

Правильный подход к коммуникациям нацелен на поддержание информированности всех заинтересованных лиц о ходе и о прогрессе проекта. Важной частью такого подхода является постоянная обратная связь, постоянное обсуждение с проектной командой и с командой руководства. Чтобы стимулировать двустороннюю коммуникацию, ее следует поручать менеджерам низовых участков. Это позволит создать сеть из «отличников» проекта трансформации, которые будут доносить преимущества трансформации понятными персоналу словами, то есть объяснять «что они с этого будут иметь».

Примечание: обычно принято говорить о выгоде изменений для компании, но в современном бизнесе люди в массе утратили лояльность к компании, и особенно – в проектах трансформации, от которых они ожидают сокращений.

В такой среде успех зависит от выгоды для компании, для низовых менеджеров и для персонала. Если от трансформации выигрывает каждый, то люди будут делать для успеха все от них зависящее. Правильный подход к коммуникациям использует все возможные способы, чтобы достучаться до руководителей и до персонала: электронную почту, телефон, Интернет, проспекты, постеры, встречи, роад-шоу и т. д. Как было отмечено выше, подход должен постоянно обновляться в ответ на обратную связь и реакцию организации на изменения. В проектах трансформации BPM потребность в двусторонней коммуникации становится критичной уже в ходе проектирования новой схемы. Работа над схемой ведется итерационно – чтобы выяснить, что получилось хорошо, а что надо доработать, проводится имитационное моделирование с участием персонала. Такое вовлечение – уникальная особенность BPM. Им надо воспользоваться, чтобы вытеснить страх и заставить людей поверить в решение еще до того, как оно будет внедрено. После внедрения, с переходом к непрерывному совершенствованию, открытое обсуждение с персоналом на всех уровнях поможет найти возможности улучшения, перепроектировать бизнес-модели и правила, внести изменения в последовательность работ, в управление работами и в информационную систему, сгенерированную BPMS.

7.3.12. Согласованность

Простое изменение процесса способно повлиять на множество аспектов организации (рис. 7.3). Очевидно, что степень их согласованности[134] оказывает влияние на способность организации добиваться результата – в плюс или в минус. Но для компании, реализующей проект трансформации, согласование такого множества факторов может стать проблемой.

Поэтому необходимо оценить, какое влияние решение может оказать на процессы, действия, проблемы и разнообразные функциональные аспекты. Предпринимаемые шаги зачастую влияют друг на друга и должны рассматриваться в комплексе. Ниже графически изображены основные аспекты организации и их взаимосвязи.

Эта диаграмма не просто сложна: она показывает, что любое изменение может оказать существенное воздействие на другие бизнес-области и факторы успеха. Она показывает, что проектная команда должна учитывать множество аспектов бизнеса и оценивать не только эффект изменений в целом, но и круги, расходящиеся от каждого отдельного изменения.

Отслеживание эффекта частных изменений особенно важно в проектах, затрагивающих лишь часть процесса. Здесь команда должна принять во внимание влияние на процессы, людей, технологию, на работы дальше по потоку и на многие компоненты, составляющие бизнес-деятельность, а также на процесс в целом.