Руководство ДОО. Организация внутреннего контроля - Ксения Белая

Ксения Юрьевна Белая

Руководство ДОО. Организация внутреннего контроля

© ООО «ТЦ Сфера», оформление, 2016

© Белая К.Ю., текст, 2016

Введение

Развитие системы дошкольного образования в первую очередь связано с тем, что теперь оно является первой ступенью общего образования в образовательной системе России. Поэтому меняется нормативная база: принят федеральный государственный образовательный стандарт дошкольного образования (утвержден письмом Минобрнауки России от 17.10.2013 № 1155); вступили в действие:

– приказ от 30.08.2013 № 1014 «Об утверждении порядка организации и осуществления образовательной деятельности по основным общеобразовательным программам – образовательным программам дошкольного образования»;

– СанПиН 2.4.1.3049-13 «Санитарно-эпидемиологические требования к устройству содержанию и организации режима работы дошкольных образовательных организаций».

Изменение нормативной правовой базы влечет за собой серьезные изменения как в организации, так и в содержании работы ДОО.

Каждый руководитель вместе с педагогическим коллективом определяет основные цели и задачи развития всей организации и образовательного процесса в соответствии с основной образовательной программой, а значит, постоянно сверяет полученные результаты с запланированными. Это требует от него постоянного совершенствования профессиональной компетентности в вопросах управления.

Развитие дошкольной организации, совершенствование качества дошкольного образования и связанных с ним изменений происходят не хаотично, они прогнозируются руководителем на основе закономерностей и всегда направлены на достижение конкретных целей и задач. Следовательно, в управленческой деятельности руководителя контрольно-диагностическая функция – основной источник информации для принятия управленческого решения. В ходе проведения грамотно организованного контроля у руководителя накапливаются данные о результатах образовательного процесса, выявляются отклонения от запланированных задач, он видит фактические результаты и имеет возможность сравнить с намеченными раннее целями. Иными словами, контроль помогает в принятии оперативных решений по ситуации, т. е. по конкретным результатам.

Управление по результатам предполагает, что изначально перед коллективом ставятся реальные, обеспеченные всеми ресурсами для исполнения цели.

К таким ресурсам относятся люди, время, финансы, материально-техническая база, технологии, научно-методическое обеспечение и др. При управлении по результатам каждый участник педагогического процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с другими членами коллектива. Результативное мышление предполагает, что руководитель и подчиненный определяют результат, а затем исполнитель сам выбирает способы достижения, т. е. время, технологии и другие ресурсы.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив – ценнейший ресурс. Руководитель же создает атмосферу уважения, доверия каждому участнику образовательного процесса.

Однако при этом задача руководителя состоит в осуществлении информационного обеспечения, анализа, целеполагания, планирования, исполнения, контроля и коррекции.

Контрольная деятельность – один из действенных регуляторов качества и поэтому должна быть направлена на повышение качества образовательной деятельности педагогов. Для этого руководитель в соответствии с нормативными документами должен постоянно совершенствовать внутренний контроль в своей организации.

В настоящее время многие руководители используют в своей практике технологию управления по результатам (см. кн. Третьяков П.И., Белая К.Ю. Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам. М.: ТЦ Сфера, 2009; УЦ Перспектива, 2013). Обзор нормативных документов по организации контроля см. в приложении 1.

Надеемся, что данное пособие поможет руководителю в построении контрольно-диагностической функции управления, организации внутреннего мониторинга с учетом последних изменений в законодательстве, что будет способствовать совершенствованию качества дошкольного образования, а следовательно, удовлетворению образовательных потребностей семьи и общества.

Контрольная функция – неотъемлемая часть управленческой деятельности руководителя

Контрольная функция является неотъемлемой частью управленческой деятельности. Информация, полученная в ходе контроля, составляет основу для принятия управленческих решений.

Само слово «контроль» часто вызывает у педагогов негативные эмоции, а проверяющие воспринимаются как лица, которые не столько помогают, сколько мешают работать.

По утверждению О.Г. Хомерики, контроль, заставляющий защищаться, ограничивает возможности творческого роста, что в корне противоречит ценностным ориентирам и основному назначению образования.

Перечень негативных сторон можно было бы продолжить, и это важно, потому что он приближает нас к ответу на вопросы:

– как совершенствовать контрольно-диагностическую функцию управления;

– каковы основные направления и тенденции реального изменения внутрисадовского контроля?

В научной литературе разные авторы придают большое значение этой важной функции управленческой деятельности. Вот некоторые из них.

«Внутришкольный контроль – это процесс получения информации об изменениях внешних и внутренних условий функционирования и развития школы, несущих в себе угрозу для реализации спланированных действий или, наоборот, открывающих новые возможности для этого, процесс оценки работы школы, а также выявления необходимости и организации осуществления ее коррекции». (Моисеев A.M. и др. Нововведение во внутришкольном управлении. М., 1998.)

Рассматривая контроль как вид управленческой деятельности, Т.П. Шамова отмечает, что «контроль позволяет накопить данные о результатах педагогического процесса, зафиксировать наметившиеся отклонения от запланированных задач, выявить наличие передового педагогического опыта. Иными словами, контроль является основным источником информации для принятия управленческого решения». Он выявляет отклонения фактических результатов от намеченных целей.

М.М. Поташник и B.C. Лазарев утверждают, что благодаря контролю управление приобретает принципиально важный компонент, без которого оно не может существовать, – обратную связь. Контроль делает управление «зрячим», чувствительным к изменениям.

П.И. Третьяков определяет контроль «как технологическую профессиональную услугу в различных его формах и методах (способах, средствах и взаимодействиях), обеспечивающих обратную связь и являющуюся важнейшим источником информации, необходимой для успешного функционирования системы управления в целом».

М.М. Поташник в книге «Управление современной школой» предупреждает о вреде не только гипертрофии контроля, что характерно было для периода господства командно-административной системы, но и о его недооценке. В результате недооценки функции контроля, а попросту говоря, бесконтрольности, снижается эффективность работы организации.

В практике управления можно перечислить несколько важных позиций.

● Контроль не должен ограничиваться инцидентом

Сбор негативной информации не может быть целью контроля. Если контроль планируется и проводится постоянно, он воспринимается как норма.

Как должен поступить руководитель, если вскрылись недостатки в работе? Обычно в таких случаях беседы с сотрудником помогают вместе выявить причины ошибок, напомнить о правильных действиях. По итогам выявленных проблем организуется система методической помощи.

● Тотальный контроль порождает небрежность

При тотальном контроле сотрудники снимают с себя ответственность за качество выполненной работы. Тотальный контроль не учитывает индивидуальные особенности конкретного человека.

● Скрытый контроль вызывает только досаду

По своей сути он аморален. Нельзя контролировать то, на что раньше никогда не указывалось. Скрытый контроль – это всегда субъективная интерпретация того, что наблюдалось.

● Не следует контролировать только свой «любимый» участок, группу, объект

Если сосредоточиться на «любимом» объекте, другие члены коллектива не попадают в поле зрения проверяющего.

● Следует помнить, что контроль не проформа

Кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников. Многие руководители избегают контролировать тот или иной вопрос, так как не уверены в своих знаниях, в умении грамотно провести педагогический анализ. Низкая компетентность и ложный страх испортить отношения с подчиненными – плохие спутники руководителя.

● Не следует контролировать из-за недоверия