Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами - Рейнвотер Дж.Ханк

Слава, почет и деньги

Любой сотрудник жаждет признания своей деятельности, хочет ощущать весомость своего вклада в общее дело. Быть оцененными по достоинству стремятся и некомпетентные сотрудники – даже несмотря на то, что их вклад в деятельность компании исключительно негативный. Все мы любим поразглагольствовать насчет того, что создание кода для нас – это уже своего рода награда. Но хотелось бы мне знать, сколько мы проработаем, если нам не будут за это платить. Но даже если будут платить, и платить хорошо, мы в любом случае будем требовать признания со стороны наших товарищей и надеяться, что начальник между делом похлопает нас по плечу. Настоящие кошки предпочитают спокойно дремать в углу, не заботясь о том, кто и как на них смотрит; кошки-программисты в этом отношении, напротив, проявляют некоторый эксгибиционизм. Ярким подтверждением того, что и программистам нужно признание, служит практика встраивания в код своеобразных «пасхальных яиц» (хотя сегодня она считается несколько вульгарной). Вас, начальника, они воспринимают как зрителя, сидящего в переднем ряду, и, конечно же, ожидают аплодисментов. Причем ожидают все – даже те, над которыми впору начинать читать молитву[11].

Расхваливать своих сотрудников – это, конечно, замечательно, но иной раз стоит на секунду остановиться и поразмыслить, отрабатывают ли они те деньги, которые получают. Ведь это входит в вашу задачу как руководителя. Если хотите похвалить человека, сделайте это на виду у всех. Если считаете нужным покритиковать его, не выносите свои оценки на суд публики. Дело не просто в вежливости – эти правила поведения важны в том смысле, что как похвала, так и порицание одного человека на самом деле оказывают грандиозное влияние на всю группу. Поверьте мне, публичное унижение не способствует повышению продуктивности работы группы. Напротив, похвала, высказанная при всех, причем искренне и по заслугам, способна творить чудеса. Не надо кричать о том, что ребята прекрасно поработали, выходя из комнаты для совещаний. Выберите такое время, когда слова благодарности окажут наибольшее воздействие. Четко определитесь с тем, за что вы хвалите человека, и обязательно сделайте так, чтобы сотрудники группы это знали.

Расхваливать своих сотрудников – это, конечно, замечательно, но иной раз стоит на секунду остановиться и поразмыслить, отрабатывают ли они те деньги, которые получают.

И еще немного о поощрении. Кто знает – может быть, у вас у самого такой начальник, который никогда вам слова доброго не скажет. Тогда и вам будет не до комплиментов подчиненным. Роль лидера предполагает стремление к успеху подчиненной вам группы. Когда группа добивается успеха, вы ее хвалите. Кто же хвалит вас? Иногда никто, хотя время от времени вы сами хотите получить от начальника хлопок по плечу. Роль руководителя, которая предусматривает приложение некоторых усилий для улучшения репутации подчиненных, превратится в сущий ад, стоит вам попытаться искать почестей для самого себя. Не стоит забывать, что любой руководитель должен оценивать свои успехи исключительно по тому, насколько эффективно работают его подчиненные.

Если вы выдвинулись в руководители из программистов, задача усложняется, поскольку теперь вам придется принять ответственность за профессиональную судьбу ваших друзей. Но не позволяйте дружбе мешать делам. Лучше используйте ее как средство достижения общей цели. Я вас уверяю, что если вы, в конечном итоге, все вместе добьетесь успеха, ни один из ваших подчиненных не осмелится утверждать, что вы манипулируете дружескими отношениями.

Мотивирование деньгами

Кажется, я уже поднимал денежный вопрос? Лучше было бы его как-то обойти, поскольку, как сказано в Библии, «…ответом всему – монеты»[12]. Согласно последнему статистическому исследованию, почасовая ставка программистов составляет от 30 до 150 долларов, причем большинство из них находится где-то посередине этого спектра. Как определить, стоит ли платить вашим сотрудникам именно столько, сколько вы им платите? Среди факторов, которые нужно учесть, – производительность, опыт, результативность, своевременность исполнения задач, текущая средняя ставка, экономическая конъюнктура и корпоративные стандарты, касающиеся оплаты труда сотрудников в области высоких технологий. Подбирая новых сотрудников и повышая оплату старым, вы должны быть справедливым и бережливым одновременно.

Справедливым и бережливым. Хм, это довольно трудно – можно поддаться соблазну разбрасываться деньгами, как будто они растут на деревьях, опрометчиво полагая, что оплата повышает производительность. На самом деле здесь стоит хорошенько подумать, ведь сегодняшняя роскошь есть завтрашняя потребность. Деньги, подобно власти, оказывают на человека самое что ни на есть деструктивное влияние. И не заставляйте меня цитировать еще одно известное высказывание из Нового Завета[13]. Так все-таки, возвращаясь к теме, как соблюсти баланс в вопросах денежных выплат? Представим себе весы правосудия. На одну чашу положим справедливость, на другую – бережливость. Вес чаши справедливости равен опыту и производительности программиста. Вес чаши бережливости состоит из стандартных коммерческих хитростей, таких как соблюдение баланса доходов и расходов и статистика средней заработной платы программиста. Принимая решение о денежных выплатах, имейте в виду эту аллегорию – она очень действенна.

Но ведь это все теория. А что на практике? Именно из-за несоответствия теории и практики денежный вопрос в деятельности руководителя становится одним из самых сложных. Вам известны принципы, следуя которым вы теоретически должны принимать решения относительно вознаграждения персонала. С другой стороны, существенные коррективы в планирование вносят экономические аспекты – в частности, текущая коммерческая конъюнктура и корпоративная политика. В некоторых компаниях, помимо оклада, сотрудники получают бонусы, которые выписываются в соответствии с личными заслугами каждого. Этот стимул действует лишь тогда, когда сотрудники оказываются в состоянии выполнять то, за что они теоретически заслуживают дополнительного вознаграждения. В принципе, можно ввести практику выплаты ежеквартальных бонусов, но, по моему опыту, это не самый лучший выход – однажды начав их выплачивать, вы обязательно столкнетесь с тем, что сотрудники будут на них надеяться. Касательно денежного вопроса вам лучше проконсультироваться со своим начальником – скорее всего, вместе вы сможете разработать оптимальный для своей команды план. Если решения о вознаграждении принимаете только вы, действуйте так, как считаете нужным, и не забывайте правило справедливости и бережливости.

Уровень мышления

[14]

Ну что, вам интересно? Вы заинтригованы тем, что будет дальше? Думаю, что нет. Скорее всего, вы пребываете в полной уверенности, что дальше я разражусь мириадами советов о том, каких действий лучше избегать, а на каких делать упор, и все эти сведения будут представлены в виде маркированных списков. Действительно, в последующих главах таких списков будет немало, но в данный момент я хочу обратить внимание на то, как важно в вашей новой роли думать. Поэтому с перечислением рекомендуемых и не рекомендуемых приемов руководства пока что повременим. Возможно, необходимость думать – это самая сложная обязанность менеджера. Тем не менее это абсолютно необходимое условие нашего успеха. Как пишет в книге «Dynamics of Software Development» Джим Маккарти (Jim McCarthy):

«Основная задача руководителей процесса разработки программных средств состоит в том, чтобы аккумулировать как можно больше интеллектуальных ресурсов и направить их на создание конечного продукта»[15].