Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Дэвид Майстер

Однажды предпринятые шаги по созданию сотрудничества могут стать заразительным, если сотрудничество действительно стоящее, те, кто этим занимаются, однозначно будут в выигрыше. Однако, это должно где-то начаться и быть заметным, чтобы «заманить» остальных и породить доверие. Соответственно, менеджеры должны искать возможности по созданию небольших, но видимых примеров поведения сотрудничества, так, чтобы партнеры могли преодолеть свой страх, искушение и скептицизм.

В Таблице 30-1 перечислены некоторые тактики «сетевого взаимодействия», применяемые крупными фирмами. Основанные на моем непосредственном наблюдении этих тактик в работе и на причинах, описанных выше, я организовал их в порядке эффективности.

Таблица 30-1. Тактики по достижению сетевого взаимодействия (приблизительно в порядке эффективности)

• Совместная работа разных департаментов над одним проектом

• Ротация персонала

• Организация совместной работы на проектах

• Реорганизация вокруг людей, с которыми мы хотим больше сотрудничать

• Централизация принятия определенных решений

• Выделение средств по уровням фирмы на мероприятия по сотрудничеству («свободные» ресурсы)

• Система перекрестных «клиентских отношений партнеров»

• Назначение практической координации

• Вознаграждения за мероприятия по сотрудничеству по компенсационной системе

• Совместное обучение

• Общие комитеты

• Трансфертные платежи и другие средства расчета

• Обмен информацией

• Базы данных для облегчения доступа к знаниям

• Образование/осведомленность доступных ресурсов

Две лучшие тактики для выращивания атмосферы сотрудничества в фирме – это совместная работа над проектом сотрудников разных департаментов и постоянная ротация сотрудников (например, назначение людей одной группы для работы в определенный период времени – год, к примеру, в какой-то другой группе).

В фирмах, взявшихся за выращивание сотрудничества, подобные тактики используются даже в тех случаях, когда проект и не требует участия персонала различных департаментов. Например, фирма может привлечь консультанта к участию в команде по аудиту, зная при этом, что сотрудник будет менее продуктивен в работе. Такие инвестиции делаются в надежде на то, что будущее сотрудничество между таким консультантом и аудиторами, с которым он работал, компенсирует потери от снижения эффективности данного проекта. Периодическое вовлечение персонала из одной группы (например, одного географического региона) к работе в другой, имеет ту же цель.

Похожая эффективная тактика заключается в привлечении заказов, требующих одновременной работы нескольких департаментов или отделений. Важно заметить, что это не простая «перекрестная продажа», в которой различные группы делают разные проекты для одного и того же клиента. Такой подход не дает специалистам из различных групп совместного опыта; и таким образом, им не дается возможность узнать друг друга и, следовательно, поверить друг другу. Поэтому цель – получить проекты, которые требуют одновременной совместной работы сотрудников разных департаментов. (Этот подход имеет значительное преимущество с точки зрения продаж, т. к. клиент видит явные причины использования объединенного персонала из одной и той же фирмы. При обычных перекрестных продажах, когда каждая группа работает только над своей задачей, клиенту трудно увидеть, какую дополнительную выгоду можно получить, покупая услуги у одной фирмы).

Очевидно, что описанные выше тактики требуют много времени на внедрение и весьма дорогостоящи. По этим причинам ими часто пренебрегают. Но они действительно наиболее эффективные для закладки фундамента будущего сотрудничества. Многие фирмы поняли, что если основа не заложена, то все остальные тактики, описанные ниже, теряют всяческий смысл. Не существует никаких «хитростей» для создания сотрудничества. Как и везде, для получения прибыли необходимо совершить инвестиции.

Следующее в моем списке – это реорганизация. Многие фирмы выяснили, что наиболее эффективный путь заставить людей объединяться – поместить их в один центр прибыли. Например, в одной известной юридической фирме было решено объединить сотрудников по отраслевому принципу, вне зависимости от области права, на которой они специализируются. Таким образом, была создана ситуация, при которой одному департаменту (например, налоговому) не приходилось просить у другого (например, арбитражного) одолжение при обслуживании какого-либо клиента. Все юристы теперь были в одной команде и работали с одной целью. Похожее направление реорганизации в (мультидисциплинарные) отраслевые группы происходит в консалтинговых и, все более, в аудиторских фирмах.

В том же духе создания небольших «принудительных» межличностных проектов, ведущих к будущей кооперации, некоторые фирмы создают общефирменные бюджеты, которые позволяют им предлагать «бесплатные» ресурсы некоторым группам (например, доступ к экспертам), что поощряет их пользоваться общефирменными ресурсами.

Альтернативный вариант – использование таких фондов для управления вложениями в публичные исследования, исследования своего рынка, развития услуг и т. д. Эти подходы, доказавшие свою эффективность, создают сотрудничество, в тех областях, где ранее его не было. Так происходит потому, что они обеспечивают людям уверенность в том, что им отплатят «услугой за услугу».

Некоторые фирмы экспериментировали, учреждая должности, такие как «глобальный аккаунт менеджер» или «межнациональный отраслевой лидер». Успех таких практик бывает разным. Мой опыт говорит, что ключ к успешной работе такой тактики (что не удивительно) – это деньги. Если человек выполняющий такую роль, имеет финансовые ресурсы (на исследование рынка, развитие методологии и т. п.), тогда он может стать источником помощи отделениям фирмы. Соответственно, такой человек может собирать жетоны, на которых написано «Я ваш должник» за оказанную помощь и, таким образом, просить о помощи другой офис, так же как и просить сотрудничества при реализации общефирменной программы. (Подробнее об этом см. Главу 31 «Координация отраслевых специализированных групп».)

Некоторые фирмы пытались стимулировать сотрудничество путем создания общефирменных фондов, для вознаграждения (постфактум) сотрудников или групп, проявивших качества «корпоративных граждан», и которые не обязательно отразились на размере их компенсации. Такие подходы могут сработать, но, по моему опыту, они имеют тенденцию к стимулированию только очень явных форм объединения (например, особых событий), а не каждодневное сотрудничество, являющееся сущностью совместной работы. Такая тактика в общем неплоха, но ее применение редко бывает достаточным, если применяется в одиночку.