Основы менеджмента - Франклин Хедоури

Они повышают эффективность, исключая ненужные повторы процесса, ведущего к удовлетворительному решению.

Они позволяют менеджерам точно знать, как поступят подчиненные в той или иной конкретной ситуации.

Они позволяют проводить параллель с прошлыми результатами вашей группы или с текущими результатами других групп. (Если аналогичная задача выполняется аналогичным способом, результаты должны быть такими же или лучшими.)

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто ограничивающее их действия и даже бессмысленное. Они могут протестовать против них, проявлять враждебность по отношению к организации или менеджеру и даже явно отказываться от их выполнения. В этом случае правила будут мешать достижению целей, даже если они вполне обоснованы. В такой ситуации проще всего было бы отказаться от этих правил, но это, вернее всего, приведет к не меньшим проблемам, чем те, для устранения которых они предназначались. Но если внимательно изучить ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то зачастую становится ясно, что реальным источником проблем являются отнюдь не правила или процедуры. Чаще всего конфликт возникает из-за способа, с применением которого менеджмент представил эти правила рабочим. Современные рабочие, даже работающие на низовом уровне организации, довольно хорошо образованы. Более того, американская культура вообще характеризуется высокой степенью свободы личности. Следовательно, вполне понятно, что американские рабочие не желают воспринимать ограничения, представленные в виде диктаторских указов. Если в прошлом слово босса считалось законом, то сегодня подчиненные обычно настаивают на объяснении, почему выполнять работу необходимо именно так, как предписывают правила или процедуры.

Таким образом, если правило, с точки зрения менеджеров, действительно обосновано и необходимо, лучшим способом добиться его выполнения будет четкое донесение до людей его цели. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правило позволяет повысить эффективность организации, конфликты сводятся к минимуму, а правило выполняется без принуждения. А если менеджер сможет убедительно показать работнику, что правило или процедура помогает ему лично, то он выполнит его с еще большей охотой. Кстати говоря, если менеджер берет на себя труд убедить людей, а не заставить их следовать правилам, он может обнаружить, что способ, применяемый подчиненными, более эффективен, чем тот, который предлагает он.

В многонациональных организациях природа и реализация тактик, политики, процедур и правил еще больше усложняются. Очевидно, что если организационная структура «населена» служащими и менеджерами, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности. В табл. 10.2 сравниваются управленческие системы японских и американских фирм.

Заметьте, что различия в них очень велики, как и стили поведения менеджеров и сотрудников, характерные для этих систем.

Таблица 10.2. Характеристики систем управления в Японии и США.

Управление стратегическим планом и контроль над его реализацией

В предыдущих разделах мы, в основном, говорили о разработке и реализации стратегических планов. Сегодня существует множество методов интеграции процессов планирования и контроля, и двумя наиболее популярными инструментами, позволяющими обеспечить высокую степень их интеграции, являются бюджеты и управление по целям.

Одной из основных задач планирования является максимально эффективное распределение ресурсов. Планы помогают направлять действия и решения, связанные с использованием ресурсов, таким образом, чтобы это способствовало достижению организационных целей. Но планы часто не решают фундаментальных вопросов (какие именно ресурсы имеются у компании и как их следует использовать для достижения целей), а также не дают ответа на базовый вопрос – какие цели являются разумно достижимыми при конкретных доступных ресурсах. Эти вопросы – прагматическая база, «гайки и болты» планирования.

Чтобы решить вопрос о доступных ресурсах, менеджеры используют бюджеты – инструмент планирования, который совершенно не вписывается в последовательность «цели – стратегии – правила», но тесно с ней связан.

Бюджет – метод распределения ресурсов, выраженных количественно, для достижения целей, представленных соответственно.

Бюджеты – самый распространенный компонент формального планирования. Хотя многие организации вообще не формулируют свои цели и стратегии формально, в письменном виде, большинство из них использует документально оформленные бюджеты. Вы, по всей вероятности, уже знакомы с бюджетами, поскольку многие семьи и люди составляют бюджеты, пытаясь определить наилучший способ расходования ограниченного количества денег для приобретения товаров первой необходимости и других вещей.

Количественное выражение ресурсов и целей

Первый этап составления бюджета, как видно из определения, заключается в представлении ресурсов и сформулированных целей в числовой форме. В некоторых ситуациях используются единицы времени, например часы, трудочасы, либо простые показатели, например 6 тыс. кв. футов (площадь бюджетируемого объекта). Но самой распространенной является денежная мера – доллар или его эквивалент в местной валюте.

Как бы это ни было трудно, присвоение всем ресурсам и целям числового значения представляет собой ценный и, как правило, весьма существенный аспект организационного планирования. Благодаря этому менеджеры могут визуально представить, сравнить и объединить разные элементы деятельности организации.

Чтобы понять суть этого процесса, представьте, что у вас есть простая цель – заработать 3 тыс. долл. для стипендиального фонда путем проведения пикника. Вы знаете, что вам потребуются столы, продукты питания, рекламные материалы и отпечатанные билеты. Не имея представления об относительной стоимости этих ресурсов, можно только догадываться о том, какой должна быть цена на билеты и сколько их надо будет продать. Основываясь исключительно на предположениях, вы значительно снижаете шансы на то, что достигнете своей цели – заработаете 3 тыс. долл. Предположим, что ваши расходы будут такими.

Теперь сразу видно, что билет должен стоить больше двух долларов. Определив, что пять долларов будет вполне разумной ценой, вы без труда подсчитаете, сколько билетов надо продать, чтобы заработать 3 тыс. долл.: