Лидерство - Коллектив авторов

Например, когда директор Скандинавских авиалиний (SAS) Ян Карлзон обрисовал свое представление об идеальном будущем компании — а он мечтал сделать их авиапредприятие лучшим в мире по обслуживанию клиентов из деловых кругов, — то не сказал ничего такого, что не было бы уже известно всем, кто работал в сфере пассажирских авиаперевозок. Люди, путешествующие по служебной необходимости, обычно летают регулярнее, чем другие категории пассажиров; к тому же они, как правило, готовы оплачивать рейсы по более высоким тарифам. Таким образом, сделав ставку на коммерсантов, авиакомпания получила возможность значительно повысить рентабельность, а также упрочить свое положение на рынке и существенно расшириться. Характерно, что в отрасли, которая славится скорее бюрократизмом, нежели умением творчески моделировать будущее, ни одной компании прежде не удавалось собрать эти простые идеи воедино и взяться за их реализацию. А SAS это сделала — и не прогадала.

Выбор стратегического курса: Лу Герстнер и American Express

Когда в 1979 году Лу Герстнер стал президентом Travel Related Services (TRS) — филиала компании American Express, — подразделение переживало нелегкие времена. Столь жестокие испытания редко выпадали на долю American Express за всю ее 130-летнюю историю. Сотни банков начали предлагать своим клиентам кредитные карточки Visa и MasterCard, что составило серьезную конкуренцию картам American Express. Более того, свыше 20 финансовых компаний как раз в это же время запустили в обращение свои дорожные чеки. На развитых рынках подобное усиление конкуренции обычно ведет к снижению прибыли и тормозит развитие фирмы.

Но Герстнер смотрел на ситуацию иначе. До прихода в American Express он пять лет проработал независимым консультантом при TRS, а потому хорошо понимал плачевное финансовое положение этого подразделения и давно наблюдал за ужесточением конкуренции на рынке кредитных карточек. За эти годы Герстнер и его помощники провели немало серьезных исследований макроэкономических факторов, рынка и уровня конкуренции и обладали глубоким знанием этой отрасли. В процессе работы у Герстнера начало формироваться необычное видение будущего TRS. Он совершенно по-новому взглянул на 130-летнюю компанию, занимающую свою нишу в высокоразвитом сегменте рынка.

Герстнер считал, что, несмотря на массированное наступление Visa и MasterCard, у TRS достаточно возможностей для динамичного развития и роста. Основная задача состояла в том, чтобы выйти на мировой рынок и в первую очередь бороться за состоятельных клиентов, которым American Express традиционно предлагала высококлассное обслуживание. Двигаясь и дальше в этом направлении, TRS вполне могла стать поставщиком услуг самого высокого качества для тех покупателей, у которых достаточно свободных средств, чтобы оплачивать и более широкий спектр услуг, чем тот, что они получали в прошлом. Для этого требовалось осуществить дальнейшее сегментирование рынка, разработать набор новых продуктов и услуг и разумно вложить средства с целью повышения производительности и снижения издержек.

В течение недели со дня назначения Герстнера на пост главы TRS он убедил в своей правоте всех руководителей фирмы и заставил их всерьез засомневаться в непогрешимости тех принципов, на которых прежде строилось корпоративное управление. В частности, показал несостоятельность двух распространенных в компании мнений: что филиал должен выпускать всего один продукт (в данном случае стандартные персональные карточки) и что этот продукт имеет ограниченный потенциал для роста и возможностей идти в ногу со временем.

Герстнер занялся и корпоративной культурой. Он начал развивать в организации дух предпринимательства, стремился брать на работу людей творческого склада и доходчиво объяснял им суть своей политики. Вместе с другими топ-менеджерами он поощрял в людях готовность идти на продуманный риск. Желая дать простор предпринимательской инициативе, администрация боролась с излишним бюрократизмом. Были усовершенствованы правила найма персонала и разработана программа повышения квалификации в области менеджмента, которая позволяла перспективным молодым сотрудникам получить специальные знания и навыки, обогатить свой опыт и использовать необычную возможность проявить себя в общении с представителями высшего руководства компании. Чтобы стимулировать во всех сотрудниках TRS готовность рисковать, Герстнер учредил еще одну программу, получившую название «Наши таланты». В ее рамках вознаграждение и одобрение начальства получали те сотрудники, чья работа с покупателями отличалась блеском и оригинальностью: ведь именно отличное обслуживание клиентов было краеугольным камнем стратегии фирмы.

Эти стимулирующие инициативы быстро привели к выходу компании на новые рынки и к разработке новых финансовых продуктов и услуг. TRS необычайно расширила сеть своих зарубежных представительств. К 1988 году карточки American Express выпускались в 29 мировых валютах (тогда как за десять лет до этого их число составляло лишь одиннадцать). Компания принялась энергично осваивать два рыночных сегмента, которым в прошлом уделялось незаслуженно мало внимания: обслуживание студентов и женщин. В 1981 году TRS распространила преимущества кредитных карточек на туристические услуги и предложила своим корпоративным клиентам единую систему контроля и учета командировочных расходов. А уже в 1988-м American Express стала пятой по величине компанией в Соединенных Штатах, осуществляющей коммерческие почтовые рассылки.

Среди разработанных за это время продуктов и услуг были, в частности, новая элитная карточка American Express Platinum и возобновляемая платежная карта Optima. Добавьте к этому 90-дневное страхование всех покупок, оплачиваемых при помощи карточки American Express, на случай повреждения или утраты. А в 1988 году компания перешла на новую электронную технологию выставления счетов. Благодаря этому клиентам стало проще получать ежемесячную выписку с лицевого счета и на 25% сократились издержки на выписывание счетов.

В результате всех этих нововведений чистая прибыль компании TRS за период с 1978 по 1987 год возросла на 500%, то есть кумулятивный прирост составил 18% в год. Компания обогнала многие так называемые высокотехнологичные и быстрорастущие предприятия. В 1988 году ее прибыль на собственный капитал составила 28%. Таким образом, TRS опередила большинство высокоприбыльных компаний с низкими темпами роста.

Поиск союзников: Чак Троубридж, Боб Крэндалл и Eastman Kodak

В начале 70-х годов ХХ века компания Eastman Kodak вышла на рынок копировальной техники, сосредоточив основные усилия на секторе высокотехнологичных аппаратов, в среднем продававшихся по цене 60 тыс. долларов. Всего за десять лет это направление бизнеса разрослось настолько, что стало приносить доход 1 млрд долларов. Однако издержки тоже оставались высокими, поэтому прибыль была здесь редкой гостьей, а неприятности подстерегали на каждом шагу. В 1984 году в ходе инвентаризации компании Kodak пришлось списать бесполезных товарно-материальных запасов на 40 млн долларов.

Большинство сотрудников понимали, что дело не ладится и пора предпринять какие-то шаги, но единое решение выработать не удавалось. В 1984 году в ситуации произошел коренной перелом. Генеральным директором недавно учрежденного отделения компании по выпуску копировальной техники стал Чак Троубридж. В течение первых двух месяцев своего пребывания в должности он встретился чуть ли не с каждым своим подчиненным, а также с другими сотрудниками компании Kodak, которые могли оказаться полезными для оздоровления этого сектора бизнеса. Особенно ценным было сотрудничество с начальником инженерно-производственного отдела Бобом Крэндаллом. Троубридж и Крэндалл сформулировали, в сущности, очень простую задачу: вывести производство на мировой уровень и создать менее бюрократическую и по возможности децентрализованную структуру. Однако внушить свой замысел коллективу оказалось нелегко. Уж слишком это казалось необычно: не только в отделении копировальной техники, но и во всей компании Kodak был принят совершенно иной стиль общения. Поэтому Крэндалл изобрел десятки способов пропаганды своего видения перспектив. Еженедельно он проводил совещания с 12 своими непосредственными подчиненными. Каждый месяц проходили летучки по вопросам, касающимся копировальной техники, на которых присутствовали по одному представителю (соблюдая ротацию) от каждого производственного участка. Постоянно обсуждались последние технические достижения и возможные пути улучшения показателей. Ежеквартально устраивались встречи на тему: «положение в отделах», в ходе которых их менеджеры общались со всеми своими подчиненными.

Раз в месяц Крэндалл или его помощники встречались с сотней сотрудников того или иного производственного участка и обсуждали любую интересующую тех проблему. Желая привлечь на свою сторону еще и главного поставщика — отделение компании Kodak Apparatus Division, которое на две трети обеспечивало конструкторские и производственные отделы всеми необходимыми комплектующими, — Крэндалл и помощники каждый вторник обедали с его высшим руководством. Позднее Крэндалл придумал еще один формат деловых бесед: менеджеры встречались с группой рядовых сотрудников, от 12 до 20 человек, и обсуждали какую-нибудь актуальную тему (например, объемы незавершенного производства или составление графика работ). Задача заключалась в том, чтобы ежегодно каждый из полутора тысяч сотрудников компании хотя бы раз побывал на заседании этих целевых групп.