Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Планирование человеческих ресурсов интерпретирует стратегические бизнес-планы с точки зрения требований к людям. Но оно может и влиять на бизнес-стратегию, привлекая внимание к тому, как эффективнее развивать и размещать работников, чтобы достичь целей бизнеса в целом, а также может указывать на проблемы, которые, возможно, придется решать, чтобы обеспечить наличие необходимых сотрудников и их полезность. Как указывает Квин Милз (1983), планирование человеческих ресурсов – это «процесс принятия решений, который объединяет три важных вида деятельности: 1) выявление и привлечение нужного количества людей с подходящими навыками, 2) стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы и 3) создание взаимных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой».

В ситуациях, когда не существует четкой бизнес-стратегии, кадровую политику придется строить на допущениях, основанных на предполагаемом развитии сценария. И наоборот, процесс планирования может концентрироваться на конкретных сферах деятельности в рамках организации, где возможно предсказать будущие потребности в работниках – их количество и необходимые навыки – например, сколько нужно ученых в отдел разработки продукции.

ЖЕСТКОЕ И МЯГКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Можно различать «жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов. Первое основывается на количественном анализе, для того чтобы обеспечить нужное число подходящих людей тогда, когда это потребуется. Мягкое планирование человеческих ресурсов озабочено наличием людей с необходимыми установками и мотивацией нужного типа, которые привержены организации, участвуют в ее работе и соответствующим образом ведут себя. Мягкое планирование базируется на оценке спроса на эти качества и измерениях их наличия посредством опросов персонала, анализа отчетов менеджеров по управлению показателями труда и мнений фокус-групп.

Благодаря этим оценкам и анализу можно составить план улучшения рабочей атмосферы, предоставить возможности для развития навыков и карьеры и взять на вооружение метод «тотального вознаграждения», который делает акцент и на нефинансовом «относительном» вознаграждении, и на финансовом «трансакционном» вознаграждении. Эти оценки и анализ могут привести к созданию стратегии управления высокой приверженностью, включающей в себя такие подходы, как обеспечение функциональной гибкости; проектирование рабочих мест, обеспечивающих внутреннюю мотивацию; акцент на работе в командах, уменьшение важности иерархии и статусных различий; усиление гарантии занятости, вознаграждение людей по результатам труда организации; внедрение в практику таких специфичных для организации ценностей и культуры, которые усиливают внутреннюю сплоченность и организации и дают ей фокус. Как писали М. Марчингтон и Уилкинсон (1996), «определеннее акцентирует создание и оформление такой идеологии организации, которая приводила бы к четкой интеграции между корпоративными целями и ценностями, убеждениями и поступками работников». Но, как они указывали, мягкий вариант становится, в сущности, тождественным предмету управления человеческими ресурсами в целом.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ И КАДРОВОГО СОСТАВА

Планирование человеческих ресурсов на самом деле связано с более широкими вопросами найма людей, чем традиционный количественный подход к планированию «кадрового состава». Такие подходы, как писала Лифф (2000), основываются на взгляде сверху вниз на планирование, при котором хорошо проверенные количественные методы могут применяться к долгосрочным оценкам спроса и предложения. Она отмечает, что «произошел переход от сверки числа имеющихся в наличии сотрудников с предсказуемыми стабильными рабочими местами к большему акценту на навыки, развитие сотрудников и их распределение».

ОГРАНИЧЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Считается, что планирование человеческих ресурсов состоит из трех четких шагов:

• прогнозирование будущей потребности в людях (прогноз спроса);

• прогнозирование наличия рабочей силы в будущем (прогноз предложения);

• разработка плана для обеспечения соответствия спроса и предложения.

Но, как указывал Д. Кассон (1978), этот традиционный подход представляет планирование человеческих ресурсов как «всеобъемлющую деятельность по разработке политики, дающую в результате точные прогнозы при применении технически сложных и интегрированных систем планирования». Д. Кассон считает, что его лучше рассматривать как, во-первых, регулярный мониторинг, с помощью которого можно лучше понять, оценить и проконтролировать запасы и динамику человеческих ресурсов и их соотношение с потребностями предприятия, основные проблемы и некую основу, от которой можно отталкиваться, для того чтобы адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства; и, во-вторых, как исследовательскую деятельность, с помощью которой можно изучать конкретные проблемы человеческих ресурсов и меняющиеся ситуации, а также результаты альтернативной политики и действий.

Кассон отмечает, что кажущаяся точность количественных планов по кадровому составу «немногого стоит, если принять во внимание сложную и часто меняющуюся природу человеческих ресурсов, самого предприятия и окружающей среды». Типичное представление о планировании человеческих ресурсов как о прогнозировании долгосрочного спроса и предложения на рабочую силу терпит неудачу, так как возможность делать подобные прогнозы сильно ограничена сложностью предвидеть внешние события. По словам Геллера (1972), всегда существует риск того, что «разумные ожидания обернутся глупыми цифрами, а их достоверность будет зависеть от мало обоснованных вольных предположений».

Сегодня планирование человеческих ресурсов скорее делает акцент на том, какие навыки будут необходимы в будущем, и не дает подробного указания цифр долгосрочных потребностей в кадрах. Такие предсказания часто основаны на сценариях развития, составленных в общих чертах, а не на конкретных прогнозах спроса и предложения.

СФЕРА ДЕЙСТВИЯ И РАЦИОНАЛЬНАЯ ОСНОВА ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Хотя понятие планирования человеческих ресурсов основательно укрепилось в словаре УЧР, оно не стало основным видом деятельности подразделения ЧР. Как считает С. Ротвел (1995): «Кроме отдельных примеров, не существует данных об активном его применении или о его успехе». Она объясняет разрыв между теорией и практикой следующими причинами:

• влиянием перемен и трудностью предсказывать будущее – «потребность в планировании может быть обратно пропорциональна возможности»;