Оценка персонала. Психологические и психофизические методы - Александр Пеленицын

Какие решения являются для Вас самыми легкими? Почему? А какие решения являются для Вас самыми трудными? Почему? Приходилось ли Вам принимать такие трудные решения? Приведите пример.

Что, на Ваш взгляд, необходимо для того, чтобы всегда принимать правильные решения? Приведите примеры правильных решений из своей практики. А теперь приведите примеры неправильных решений. Каковы были их последствия?

Приведите пример, когда Вам пришлось действовать совершенно самостоятельно в непривычной ситуации. Какие решения Вам приходилось тогда принимать? Каков был результат?

Приведите пример из недавнего прошлого, когда Вы сделали больше, чем от Вас требовалось. Почему Вы это сделали? Как отнеслись к Вашей инициативе руководители и коллеги?

Компетенция «командная работа и мотивирование»

Как Вы в целом оцениваете атмосферу в Вашем коллективе?

Обращаются ли к Вам за помощью, советом или поддержкой коллеги по работе? Как часто? Почему они это делают? Приведите примеры. Оказываете ли Вы им реальную помощь?

С какими конфликтными ситуациями в коллективе Вам приходилось сталкиваться? Как Вы выходили из этих конфликтов? Проявляли ли активное участие в этом?

Как Вы поступаете, если не довольны тем, как работает Ваш коллега или подчиненный? Приведите пример.

Как Вы себе представляете идеального руководителя? Какими методами Вы пользуетесь, чтобы мотивировать своих коллег и сотрудников? Приведите пример.

Компетенция «стрессоустойчивость»

Были ли у Вас в прошлом кризисные ситуации, в которых Вам приходилось принимать решение и действовать? В чем была причина кризиса? Что Вы делали для его преодоления? Какие чувства Вы испытывали в этот период?

У Вас были серьезные неудачи? Приведите пример, расскажите, что случилось, и как Вы реагировали на это? Как к Вам отнеслось Ваше окружение в этот период?

Опишите рабочую ситуацию, которая у Вас вызывала негативную реакцию. Как Вы разрешили эту ситуацию? Какое к ней было отношение со стороны Ваших коллег?

Приходилось ли Вам проявлять упорство и терпение для преодоления нежелательной ситуации? Приведите пример? В чем была причина сопротивления разрешению ситуации? Как Вам удалось ее преодолеть и с каким результатом?

Приведите пример ситуации, когда Вам пришлось отстаивать собственную позицию по определенному вопросу. Как Вы себя при этом чувствовали? Какие аргументы и приемы использовали?

Аналогичным образом можно готовить вопросы по любым другим компетенциям, существенным для руководителей линейного уровня, например, таких как «оказание влияния и воздействие», «построение отношений», «межличностное понимание», «аналитическое мышление», «инновационность и творчество» и т. д. и т. п. Теоретически интервью по компетенциям можно использовать и для оценки самой важной с точки зрения кадровой безопасности компетенции, а именно, «надежности» работника. Однако в этом случае нужно быть готовым к тому, что, с учетом некомфортности задаваемых вопросов, будет сообщаться много искаженной информации, а поэтому без использования дополнительных методов оценки ее достоверности просто не обойтись.

Естественно, интервью по компетенциям проводится с соблюдением требования «речевого доминирования» изучаемого работника, то есть, другими словами, вопросы и комментарии интервьюера должны занимать не более 15–20 % времени. Все остальное время должно отводиться на ответы работника, его рассказы и объяснения. Важно следить за тем, чтобы изучаемый работник в своих ответах рассказывал о реальных фактах и событиях, а не о гипотетических ситуациях и предполагаемых вариантах поведения. Его нужно постоянно побуждать к изложению конкретных примеров.

Анализ материалов, полученных в ходе описанного структурированного интервью по компетенциям, является самоочевидным. Желательно, чтобы он делался экспертной группой, что является обязательным требованием, если интервью проводилось несколькими интервьюерами. Объем и глубина проводимого анализа зависит от поставленных задач. Не исключено, что в отдельных ответственных случаях может потребоваться проведение дополнительного интервью. В ходе анализа в высказываниях исследуемого лица сначала выделяются четкие «поведенческие примеры», затем проводится их классификация на «позитивные» и «негативные», затем выделенные позитивные и негативные примеры классифицируются по отношению к исследуемым компетенциям, после чего им присваивается количественная оценка (обычно по пятибалльной системе) по степени отражения той или иной компетенции и, наконец, проводится обобщение данных и формулируются окончательные выводы.

Вот примерно так, в самом общем виде, можно описать на самом деле довольно сложную современную процедуру оценки персонала с помощью интервью по компетенциям. Хотя полное описание и не является предметом данной книги, мы надеемся, что заинтересованный читатель все-таки получил общее представление о ней и, при необходимости, сможет организовать проведение такой оценки у себя на предприятии.

Тем не менее, большинство «эйч-аров», имеющих современную подготовку, хорошо знают, что такое структурированное интервью, как оно организуется и проводится, а также его значение при изучении кандидатов на работу и оценке компетенций действующего персонала. Они умеют правильно планировать, проводить эти интервью и получать с их помощью важную для последующего анализа и выводов информацию от своих собеседников. Но кто может гарантировать, что сообщаемая собеседником в процессе такого интервью информация является достоверной? Ведь к подобным интервью, помимо HR-специалиста, готовятся и его другие участники.

Более того, учитывая стремление многих людей создать у окружения лучшее представление о себе, часто подсознательно подталкивают их к тому, чтобы описывать себя и свое поведение не так, как оно есть в действительности, а в приукрашенных тонах, то есть попросту лгут. Обычно, этот момент упускают из виду и ошибочно предполагают, что все, что рассказал во время интервью работник, все его высказывания являются правдой и соответствуют действительности. На самом деле это большое заблуждение, а точнее – большая ошибка. И не нужно быть специалистом в области человеческих отношений, чтобы понять, что люди лгут гораздо чаще, чем мы хотели бы предполагать, тем более, в процессе кадровых собеседований, когда они стремятся всеми силами подтвердить или усилить свою социальную привлекательность.

Как же определить, правду или нет говорит работник в ходе собеседования, как оценить достоверность делаемых им высказываний?