Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей - Андрей Парабеллум

Высшее образование в нашей стране носит скорее теоретический характер. Вряд ли ваша компания начнет зарабатывать больше лишь потому, что кто-то получил еще один диплом. Вот если этот человек придумает новый эффективный способ рекламы – другой разговор.

С более амбициозными людьми имеет смысл поговорить отдельно и объяснить, откуда в компании берутся деньги.

Удивительно, но иногда сотрудники говорят, что деньги директор приносит из банка или их выдает бухгалтер. Нужно объяснить, как эти деньги зарабатываются и расходуются.

Выход из зоны комфорта

У каждого продавца есть комфортный уровень личных доходов, после которого он не будет особо стараться. Допустим, он вместе с процентом получает 70 000 рублей в месяц. Ему комфортно жить с такой зарплатой: квартиру снимает, машину в кредит взял, на все остальное хватает.

У него есть 70 000, и тот факт, что он может дополнительными усилиями заработать еще 80 000, его уже не мотивирует. Если вы видите, что продавцу стало комфортно, повышайте план.

В мире спорта рекорды часто крутятся вокруг одного значения. Например, долго никто не мог пробежать 100 метров быстрее, чем за 10 секунд. Как только это сделал один спортсмен, его достижение сразу смогли повторить другие. Для них эта планка вдруг стала комфортной.

Примерно то же нужно делать для своих продавцов – постепенно выводить их на новый уровень продаж. То, что раньше казалось невозможным, со временем должно стать естественным.

Часто, если вы ставите планку 500 000 рублей, продавец немного не дотягивает до этой суммы. Отчасти это психологический барьер. В какой-то момент необходимо повысить сумму, чтобы замотивировать человека.

Нельзя оставлять продавцов в состоянии комфорта.

В отделе продаж должна быть сильная конкуренция и постоянная борьба. С другой стороны, необходим общий мотиватор – приз на отдел.

В одной компании придумали забавный способ мотивации: если отдел достигал очень высокой точки продаж, все его сотрудники отправляются на отдых в Египет. Но самое интересное в другом. В этом отделе работают две секретарши, которые занимаются административной работой. Естественно, они больше всех хотят отдохнуть в Египте и заранее купили по два новых купальника. Именно они подходят к продавцам и говорят: «Давай, еще чуть-чуть продай, чтобы мы съездили в Египет. Очень хочется!» Общий приз на отдел очень мотивирует.

В следующий квартал эта цель должна быть выше. Если они достигли суперприза, новый приз должен быть за более высокие достижения.

Когда я (Андрей Парабеллум) занимался продажей офисной мебели, у нас было два поставщика, которые конкурировали между собой. Один из них придумал акцию: если продаешь их мебели на 300 000 больше, чем в предыдущем году, получаешь два билета в круиз.

Естественно, мы начинали продавать только их продукцию, даже если она была дороже. Все равно мы стремились увеличить продажи на 300 000 по сравнению с прошлым годом и в итоге делали это.

Многие компании тоже добились такого результата. И все вместе помогли увеличить продажи отдельно взятой мебельной фирмы.

На следующий год для получения приза нужно было продать еще на 300 000 больше.

Наем сотрудников

Нам не нужна текучка кадров. Значит, необходимо тщательно отбирать сотрудников.

На что смотреть в первую очередь при найме людей? На личные качества – насколько человек ответственен, пунктуален, активен, способен к обучению.

Почему лучше смотреть на личные качества, а не на навыки? Потому что техническим вещам можно обучить, а личным качествам – нет.

Вы никогда не добьетесь, чтобы человек стал пунктуальным. А научить пунктуального человека тому, что вам надо, гораздо проще. Нам важны личные качества: дисциплина, ответственность, решительность, пунктуальность и т. п.

Тестовые задания

Как только к вам обращается подходящий кандидат, просите его выполнить тестовое задание. Желательно это делать еще до личной встречи, чтобы отсеять неадекватных людей.

Если вы сразу начнете приглашать людей на собеседования, потратите огромное количество времени.

Пример тестового задания из моей практики (Андрея Парабеллума): посмотреть мои сайты, составить полный список имеющихся продуктов и представить его в виде отчета вместе с ценами и описанием версий продуктов. Прислать его нужно до 12:00 следующего дня.

К 12:00 половина людей ничего не присылает. Они тут же выбывают из списка кандидатов.

Те, которые справились, одновременно сделали еще одну важную вещь – изучили, чем я занимаюсь и что продаю. Их можно приглашать на личное собеседование.

Существует три простых вопроса, которые стоит задать себе, прежде чем нанимать человека:

✓ Достаточно у него знаний и навыков, чтобы справиться с работой?

✓ Будет ли он работать?

✓ Будет ли он работать без постоянного надзора?

Конечно, ответы на эти вопросы полностью не спасают от плохих сотрудников. Тем не менее это сильный фильтр, избавляющий от ненужных людей.

Как выбрать человека

Допустим, после тестовых заданий у вас осталось 10 кандидатов. Если вы назначите каждому индивидуальное время, суммарно потратите целый рабочий день. Как быть?

Вы можете объявить, что в определенный день у вас состоится конкурс на эту позицию. И указываете, что прийти надо к 18:00.

Те, кто придет, будут чувствовать важность этого мероприятия. Ведь рядом еще несколько кандидатов. Таким образом, вы экономите свое время и одновременно повышаете ценность позиции.

Беседовать лучше индивидуально.

Вы встречаете людей в отдельной комнате вместе со своими помощниками и беседуете с каждым по 3–5 минут. Задача данного этапа – получить первое представление о человеке. Каждый участник комиссии решает, поставить плюс или минус.

Первое впечатление самое правильное. Если человек вам сразу не понравился, он вам не нужен.

С другой стороны, если вам нужен хороший жесткий руководитель, от него по определению будет исходить негатив. Такие люди необходимы на производстве, где работники должны чувствовать силу начальника, иначе перестанут работать.

На собеседовании мы читаем резюме, что-то по нему спрашиваем, смотрим основные качества. На всё – не больше 3–5 минут.

Следующий этап – анкета. Даем ее кандидату и просим заполнить. Тем самым оцениваем, насколько он умеет заполнять документы в принципе.

Так мы беседуем со всеми пришедшими людьми в течение небольшого времени, суммарно около 40 минут. В итоге останется не больше двух-трех человек.

Следующий этап – тест. Например, мы предлагаем продавцу сесть на стул и затем спрашиваем, что он раньше продавал. Предположим, это пылесосы и телефоны. Далее вы просите продать вам этот товар.

Конечно, это сымитированная ситуация, и человек будет находиться в стрессе. Но все равно вы можете на практике оценить, как он будет работать в реальной ситуации: если продаст то, что вы никогда не хотели покупать, – здорово.

Если вы продаете сложный товар или комплексное решение, хорошо взять резюме и сказать соискателю: «Я не верю, что ты продавал на эту цифру». Неважно, что там написано, – смотрите, как человек будет возражать. Если он говорит: «Хорошо» и уходит, это не ваш человек.

Копирайтинг

Чтобы к вам приходили интересные сотрудники, необходимо хорошо расписать свое предложение о работе. Написание текстов в этом случае мало чем отличается от рекламного копирайтинга, когда необходимо продать какой-то товар.

Ваша задача – эмоционально и убедительно рассказать, почему у вас хорошо работать.

Если объявление плохо сработало, меняйте условия, требования. Пробуйте разные варианты.

На тему копирайтинга можно прочесть книгу «Продающие тексты» Сергея Бернадского или пройти один из наших тренингов.

Большинство объявлений о работе однотипны. Необходимо выделяться.

Аутсорсинг

Если вы отдаете какие-то задачи на аутсорсинг, необходимо контролировать работу фрилансеров.

Нельзя сказать дизайнеру сайтов – делай сайт как хочешь, лишь бы клиентов прибавилось. Это рецепт полного провала. Нельзя слепо аутсорсить.

В вашем задании должно быть четко прописано, что, как и когда будет делать человек. Причем ни в коем разе не пытайтесь объяснить, почему это нужно делать именно так.

Это как с детьми. Почему надо мыть посуду? Зачем застилать кровать? Если вы начнете объяснять, они этого делать не будут. Здесь то же самое: вы должны дать четкую инструкцию, а человек – по ней отработать.

Никто не будет работать так же хорошо, как вы

Если вы берете заместителя, помощника или просто менеджера, поймите, что они никогда не будут так беспокоиться о делах компании, как вы.