Категории
Самые читаемые
onlinekniga.com » Научные и научно-популярные книги » Прочая научная литература » Стратегический менеджмент: конспект лекций - Денис Шевчук

Стратегический менеджмент: конспект лекций - Денис Шевчук

Читать онлайн Стратегический менеджмент: конспект лекций - Денис Шевчук

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+

Закладка:

Сделать
1 ... 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ... 32
Перейти на страницу:

СЗХ теряет рынок по объему продаж, но на короткое время возрастает приток денежных средств от нее. Эти средства используются для развития других СЗХ корпорации. При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.

Выбор стратегии ухода определяется характеристикой СЗХ и интенсивностью конкуренции в отрасли (табл. 9.3).

Рис. 17. Влияние стратегии «сбора урожая» на денежные потокиТаблица 9.3Выбор стратегии ухода

9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы

На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:

– предпринимательство с «главным» бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);

– узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2–5) связанных СЗХ;

– строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;

– узко дифференцированное дело из немногих (2–5) СЗХ в несвязанных отраслях;

– строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;

– дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.

Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги:

– идентификация существующей стратегии;

– конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;

– оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;

– оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;

– ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;

– оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

– ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация);

– определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);

– оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;

– оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;

– тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;

– результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;

– действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;

– действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;

– оценка пропорций инвестиций в СЗХ;

– оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:

– содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?

– содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?

– присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?

– достаточно ли «производителей прибыли» для финансирования «развивающихся победителей» и «знаков вопроса»?

– имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой «дойную корову»?

– может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?

– действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?

– имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?

– что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?

9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ

Наилучшим вариантом портфеля СЗХ является его комплектация СЗХ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Различные варианты дисбаланса портфеля и методы его устранения рассмотрены выше. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СЗХ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала.

Возможные пути такой координации:

– выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместный НИОКР, полное или частичное интегрирование производства, интеграция дилерской сети и организация продаж и т. д.);

– координация стратегий связанных СЗХ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению, каналам распределения и созданию защитного или наступательного фронта против конкурентов;

– формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;

– организация взаимодействия СЗХ, создание комитетов и проектных групп для передачи «ноу-хау», передовой технологии, опыта между СЗХ;

– диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса;

– сокращение СЗХ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и которые трудно координировать;

– мотивация управляющих СЗХ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.

9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9

1. Имеется три главных техники анализа и управления портфелем фирмы: матрица БКГ, матрица МакКинсей и матрица эволюции отрасли Хофера.

2. Сила подхода БКГ заключается в его фокусировании на требованиях к денежным потокам. Слабость заключается в упрощенности категорий бизнеса и статичных предположениях относительно размера рынка, роста и прибыльности.

3. Сила подхода МакКинсей – в способности объединить широкий диапазон стратегически важных переменных в анализе. Главная слабость – в стабильности по отношению к эволюции отрасли.

4. Сила матрицы эволюции СЗХ – в распределении СЗХ по фазам жизненного цикла. Слабость в том, что игнорируются многие стратегически важные величины.

5. В общем, анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между и внутри СЗХ и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СЗХ.

6. Корректировка дисбаланса в портфеле СЗХ обычно требует применения стратегии входа или выхода.

7. Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций. риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели – укрепление «знаков вопроса» и «развивающихся победителей». Приобретение целесообразно при необходимости укрепления «производителей прибыли» или «победителей».

8. Многие приобретения неудачны из-за слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.

9. Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.

10. Стратегии выхода включают: «раздевание», «сбор урожая» и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.

11. Имеется шесть основных стратегий действий диверсифицированной фирмы:

– делать новые приобретения;

– «раздевать» слабые СЗХ или не подпитывать их в дальнейшем;

– реконструировать портфель СЗХ;

– перейти к узкодиверсифицированному портфелю СЗХ;

– перейти к интернационализации бизнеса;

– закрыть/ликвидировать убыточные СЗХ, если их невозможно продать.

10. Инструментарий реализации стратегии

10.1. Ключевые задачи реализации стратегии

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация – внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 18).

1 ... 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ... 32
Перейти на страницу:
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Стратегический менеджмент: конспект лекций - Денис Шевчук.
Комментарии