Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple - Кен Сигал

Прибыв, мы оказались в зале заседания совета директоров среди лиц, многих из которых раньше не видели. Там были Стив, Ави Теванян (тогда – старший вице-президент по программным разработкам) и несколько человек, отвечающих за производство программного обеспечения. Мы не догадывались, чему посвящен сбор, и были заинтригованы.

Оказалось, тема разговора за столом – операционная система Mac OS 9, до выхода которой на тот момент оставалось несколько месяцев. Стив очень любил заниматься маркетингом новых операционных систем для Mac. С каждым новым релизом мы вырабатывали новую стратегию – подтолкнуть как можно больше людей решиться на апгрейд. Разработка программного обеспечения потенциально очень выгодна. «Это как печатать деньги, – неоднократно говорил Стив. – Как делает это Microsoft».

Стив обращал внимание на следующий факт: как только вы прошли фазу раскрутки, разрабатывать программные продукты становится намного проще, чем разрабатывать собственно компьютеры – и намного дешевле. «Печатать деньги» – уместная аналогия.

На той встрече Стив рассматривал абсолютно новый подход к следующему обновлению Mac OS. Вместо того чтобы установить для него нормальную цену, которая тогда составляла 99 долларов, он подумывал о выводе на рынок второй версии Mac OS, которая распространялась бы бесплатно, окупаясь за счет рекламы. В теории такой шаг должен привлечь великое множество людей, обычно не покупавших обновления из-за их цены. При этом Apple продолжала бы извлекать прибыль благодаря размещенной рекламе. А если обладатель бесплатной версии захочет избавиться от рекламы, то может купить другую версию операционной системы, выпускающуюся без рекламы. Команда Стива прикинула предварительные цифры, концепция выглядела финансово привлекательно.

Меня и Ли эта идея потрясла. Программисты, очевидно, уже некоторое время ломали над ней головы, и Стив представил нам несколько деталей проекта. В ходе загрузки системы пользователь наблюдал рекламный ролик продолжительностью в минуту. Ролики предполагалось регулярно менять с помощью обновлений на серверах Apple. В остальное время работы операционной системы реклама должна появляться тогда, когда наиболее уместна. Например, если диалоговое окно принтера сигнализировало вам о недостаточном количестве чернил, система могла запустить рекламу Epson со ссылками на магазины – чтобы вы могли купить чернила прямо здесь и сейчас.

В зале, похоже, царили весьма оптимистические настроения, Стив выглядел заинтересованным. Обсуждая ролики, которые будут запускаться во время загрузки, все сошлись во мнении, что следует приглашать к сотрудничеству только топовые компании, обязывая их предлагать лишь высококачественную рекламу. Ли Клоу начал приводить примеры наподобие рекламы Nike и BMW. Многие кивали в знак согласия.

Что касается меня, то я считал, что этот проект – отступление от самого характера Apple. Я не мог не думать о том, как раз за разом Стив с гордостью представлял идеальный дизайн продуктов Apple, особо подчеркивая, что в нем нет ничего лишнего, все сводится к голимой сути. Идея ввести рекламу в строгую, чистую среду Mac OS 9 этому противоречила в корне.

Когда мы с Ли уходили с совещания, у нас было ощущение, что все задуманное воплотится в действительность. К счастью, этого не произошло. Выплывало слишком много негативных факторов, и в конечном счете Стив идею забраковал.

То, что вначале Стив оказался прельщенным ею, было странно. Однако данный случай еще раз убеждает в его любви к Простоте, которая в итоге брала верх над всем остальным. Кстати, возможность подобного инцидента Стив Джобс предрек задолго до – в 1997 году, на конференции Apple Worldwide Developers:

«Люди иногда думают, что сосредоточивать внимание – значит говорить „да“ тому, на чем вы фокусируетесь. Все абсолютно не так. Это означает говорить „нет“ сотням других хороших идей. Вы должны тщательно выбирать. Если честно, я так же горд за то, что мы не сделали, как и за то, что мы сделали. Инновационный подход означает говорить „нет“ тысячам вещей».

Я уверен: многие счастливы, что этой идее Стив в конечном счете сказал «нет».

Закон о сокращении 1998 года

Когда Стив Джобс вернулся в Apple после одиннадцатилетнего изгнания, компания находилась в очень опасном положении. Сказать, что она была при смерти, – приукрасить картину. Не просто при смерти – ее громили критики, от нее отказывались ее фанаты.

В столь плачевное состояние компанию привели действия трех ее последних CEO. Все они совершили два преступления, не заслуживающие снисхождения:

Они не были Стивом Джобсом. Они не использовали максимально то, что отличало Apple от других.

Apple под руководством Джона Скалли, Майкла Шпиндлера и Гила Амелио продолжала терять свое волшебство, а вместе с ним – удельный вес на рынке. Для журналистов стало любимой игрой регулярно предсказывать, какая ужасная судьба ждет некогда великую компанию. По общему мнению, в историю Apple оставалось лишь вписать последнюю строчку. Основные показатели жизнедеятельности кампании угасали.

Как горько шутили в кругах Apple, название компании больше не появлялось в прессе без сопутствующего определения – «терпящая серьезные убытки». Над королевством сгустились темные тучи. Корпорация, по существу создавшая персональный компьютер, не смогла противостоять восхождению компьютеров, чья сила состояла в использовании программ Microsoft. По иронии судьбы человеком, который спас Apple и в конечном счете лишился по этой причине должности, стал провалившийся CEO Гил Амелио. Чтобы заполучить стоящую операционную систему нового поколения для компьютеров Macintosh, Амелио приобрел компанию Джобса – NeXT, вернув Стива в Apple в роли своего личного советника.

Бедный Гил не понял, что в комплекте приобретает змею.

Стив работал на правление за кулисами, но вскоре стало очевидно – только он обладает видением и харизмой, необходимыми, чтобы вернуть прежнее величие Apple. Он был самой сутью Apple, и после его ухода компании так и не удалось заполнить образовавшуюся пустоту. Правление освободило Гила Амелио от его обязанностей, утвердив Стива в качестве временного главы.

Стиву некогда было даже насладиться моментом. Вступив в должность, он взялся за серьезные изменения в структуре и стратегии развития. Он начал избавляться от идиотов (которых было немало), приводил на их место талантливых и дерзких людей, возвращал вдохновение тем, на чей гений Apple могла опереться. За смелыми предприятиями Стива всегда было интересно наблюдать, однако тогда существовали серьезные сомнения, способен ли кто-нибудь – включая его – спасти компанию.

Вспомните, что для удаления Стива из Apple имелись основания. И бизнес, созданный им в изгнании – NeXT, в плане прибыльности не стал примером для подражания. Тем не менее Стив собирался доказать: грамотно сводя к минимуму отдельные параметры, он сосредоточит усилия компании на том, что способно ее вылечить.

В наследство Стив получил линейку продуктов, непомерно сложную во всех отношениях. Попытки руководства угодить всем вылились в длинный список компьютеров, сбивающий пользователя с толку. В него входили: Quadra, Performa, Macintosh LC, PowerBook и Power Macintosh. То, что предлагала корпорация, было унылым и скучным, а поддержка такого количества различных моделей истощала ресурсы, начиная от исследований и разработок и заканчивая маркетингом. Что хуже всего, огромный выбор вводил в замешательство не только клиентов Apple, но и ее сотрудников. Это был плохой бизнес со всех точек зрения.

На специальном собрании, проводившемся во Flint Center for the Permorming Arts в Купертино в 1998 году, Стив Джобс вышел на сцену, чтобы представить два проекта, которым суждено было оказать решающее влияние на будущее Apple. Из них лучше запомнили первую демонстрацию iMac. Однако именно второй проект заложил фундамент нового развития. Это вообще был не компьютер, а схема, обыкновенная схема. Квадрат, разделенный на четыре сектора. И выражал он новую производственную стратегию Apple.

Прежде всего Стив прошелся своим Посохом Простоты по модельному ряду. Он намеревался преобразовать Apple, выпускающую бесчисленное количество моделей, в компанию, ограниченную четырьмя сегментами: портативными компьютерами для массового потребителя и профессионалов и настольными компьютерами для массового потребителя и профессионалов. В истории технологий это стало одним из самых громких сокращений модельной линии.

График, начерченный Стивом, представлял собой одновременно и образец Простоты, и корпоративную дорожную карту. Схема в доступной форме объясняла каждому сотруднику Apple, в каком направлении должна двигаться компания. С помощью одной картинки Стив разгрузил тяжелый модельный воз, оставив самое необходимое. Дав вдохновение инженерам и приятные ожидания клиентам, он запустил мощную волну изобретений. И сэкономил миллионы долларов, которые до этого тратились на поддержку огромного модельного ряда.