Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Или возьмем промышленные товары. Китай ежегодно снижает стоимость всех производимых им промышленных товаров на 10 %. Доставка из Азии в Европу и Северную Америку тоже становится дешевле. Снижаются торговые барьеры. Ноутбуки начального уровня от Dell, пять лет назад стоившие $1500, сегодня стоят $600. DVD-проигрыватели Tesco сегодня предлагаются в Великобритании по цене $50 за штуку по сравнению с $500 пять лет назад. Поэтому не подписывайте трехлетних контрактов на лизинг персональных компьютеров – выигрыш в денежном потоке будет небольшим, зато за три года вы заплатите за них двойную цену.

Другие статьи затрат демонстрируют естественную тенденцию к росту. Но только одна из них имеет критическое значение и требует самого пристального внимания – это затраты на персонал. В целом затраты на персонал увеличиваются на 1–2 % быстрее инфляции. Вам необходимо обеспечить постоянный рост производительности – либо за счет увеличения объемов, либо за счет уменьшения численности персонала – в противном случае ваши удельные затраты будут неуклонно ползти вверх. В затратах на персонал вы должны бежать очень быстро только лишь для того, чтобы оставаться на месте.

В 2004 г. я работал с одной североамериканской технологической компанией. Компания переживала тяжелые времена после спада 2000 г. и трагедии 11 сентября. Мы сократили затратную базу (что означало главным образом сокращение персонала, на который приходилось 80 % всех затрат) и получили неплохую прибыль в 10 %. Воодушевленный успехами, генеральный директор заявил, что теперь ему нужна передышка, никаких больше сокращений и драконовских мер, компании требуется период стабильности. Проблема была в том, что мы не прогнозировали роста доходов, а генеральный директор запланировал повышение зарплаты существующего персонала на 4 % в год. За три года мы бы вновь опустились к порогу прибыльности. Поэтому у нас не было иного выхода, кроме как продолжить сокращение персонала как минимум на 4 % в год в обозримом будущем, чтобы сохранить прибыли хотя бы на прежнем уровне.

Иногда естественная тенденция роста затрат может быть еще хуже. Бангалор является крупнейшим в Индии местом сосредоточения зарубежных компаний, работающих в сфере информационных технологий и разработки ПО. Средние зарплаты ИТ-персонала в Бангалоре растут на 15–20 % в год, а для высококвалифицированных специалистов и опытных менеджеров темпы роста могут достигать 30 %. Разумеется, это не может продолжаться вечно: через пять-десять лет разработчик в Бангалоре будет стоить столько же, сколько в Сиэтле. Но в ближайшие годы эта тенденция будет источником серьезной головной боли при решении вопросов ценообразования, найма персонала и планирования затрат.

Внешние услуги также могут взлететь в цене. Например, совместите два фактора – рост цен на бытовые услуги с нехваткой рабочей силы, – и вы получите лондонский феномен, когда вызов водопроводчика на дом стоит £150 ($300) (что повлекло за собой массовую иммиграцию водопроводчиков из Польши).

В настоящее время на Западе наблюдается постоянный рост цен на услуги, требующие местной рабочей силы, и одновременное резкое снижение цен на товары массового производства из Китая. Тенденции изменения розничных цен в Великобритании за последние 10 лет отражают этот процесс:

• теле– и аудиоаппаратура (телевизоры, стереосистемы, DVD-проигрыватели и т. д.):

• стоимость товаров: –50 %;

• стоимость ремонта: +50 %;

• одежда:

• стоимость товаров: –60 %;

• чистка, ремонт, прокат: +34 %.

Вот почему мы больше не ремонтируем телевизоры и не чиним брюки, а просто покупаем новые.

Денежные и учетные затраты

Значение имеют денежные затраты, а не то, что вы можете показать как затраты в отчете о прибылях и убытках.

Для тех, кто далек от бухгалтерского учета, поясню, что есть разница между денежными затратами и затратами в отчете о прибылях и убытках. Это относится к активам (таким, как оборудование, транспортные средства, оснащение помещений, лицензии на объекты интеллектуальной собственности), которые берутся на учет и затем амортизируются за период более одного года. Если сегодня я покупаю компьютер за $3000 (т. е. несу реальные затраты в $3000), но считаю, что его срок службы составит три года, я учитываю его на балансе и затем ежегодно в течение трех лет списываю по $1000 на счет прибылей и убытков.

В некоторых видах деятельности такое различие не играет большой роли. В рекламном бизнесе или сфере бухгалтерских услуг очень мало активов учитывается на балансе. Но есть отрасли, где капитальные вложения могут составлять крупнейшие статьи затрат, например, когда вы строите сеть базовых станций мобильной связи или бурите нефтяные скважины в Казахстане.

Хороший менеджер по управлению затратами должен контролировать затраты, прежде чем те произошли. Что толку при виде суммы в $200 000, потраченной на офисные принадлежности, упрекать руководителя отдела, если эти деньги были потрачены еще два года назад, а теперь просто признаны на счете прибылей и убытков?

Вам нужно перехватывать и контролировать денежные затраты в момент принятия решения, в момент фактической траты. При реализации программы снижения затрат необходимо перевести управленческий учет на кассовый метод, а затем трансформировать его данные в привычное представление во избежание многочасовых дебатов о том, что значат эти цифры.

В этом примере тенденция изменения денежных затрат существенно отличается от тенденции изменения затрат в отчете о прибылях и убытках. В последнем случае мы видим снижение затрат со 100 до 94, что кажется хорошей новостью. Но этим снижением мы полностью обязаны уменьшению амортизационных отчислений: подошел к концу учетный срок использования приобретенных несколько лет назад активов. Если убрать амортизацию, то можно увидеть, что операционные затраты выросли с 70 до 76, т. е. пока что мы не сумели взять их под контроль. После добавления капзатрат ситуация становится еще хуже – наши капзатраты намного превышают амортизационные отчисления, а совокупные денежные затраты возрастают со 105 до 116. Решения о таких капиталовложениях были приняты опрометчиво, учитывая, что они будут списываться на счет прибылей и убытков в течение следующих нескольких лет, поэтому нам нужно уже сегодня пересмотреть их в сторону понижения.

На пике бума доткомов и телекоммуникационных компаний в 2000 г. инвестиционные банки искали способы обосновать нереальную оценку стоимости бизнеса. Как известно, одним из ключевых показателей стоимости компании является коэффициент «цена/прибыль»: если компания стоит $100 млн, а ее прибыль составляет $5 млн, ее коэффициент «цена/прибыль» равен 20. В 2000 г. эти коэффициенты, рассчитанные общепринятым методом, выглядели откровенно абсурдными, достигнув пиковых значений за всю историю фондового рынка.

Поэтому банки придумали новый метод исчисления прибыли, позволяющий сделать прибыли выше, а коэффициент «цена/прибыль» ниже. Новый метод получил название EBITDA: прибыль до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений. Возможно, и вправду имеет смысл не учитывать проценты, налоги и амортизацию нематериальных активов, но не учитывать амортизацию основных средств – это абсурд. Руководители телекоммуникационного сектора не могли поверить в свою удачу и принялись сорить капзатратами, создавая огромные избыточные мощности в глобальных телекоммуникационных сетях. Но потом пузырь лопнул, и все вдруг осознали, что затраты – это все-таки затраты, даже если они распределяются по бухгалтерским книгам на много поколений вперед.

Я попытался запатентовать собственную разновидность EBITDA, которую назвал EBAPTA (earnings before any payments to anybody): прибыль до вычета каких-либо платежей; и еще один, мой любимый показатель – простое R: доход (revenue). К сожалению, ни Merrill, ни Goldman почему-то не заинтересовались предложением купить у меня эту интеллектуальную собственность.

Обмен передовым опытом (и игра на равных условиях)

Если в вашей компании несколько подразделений, которые занимаются примерно одним и тем же, у вас есть отличная возможность повысить эффективность управления затратами через налаживание обмена передовым опытом.

Скажем, вы управляете сетью из 20 магазинов модной одежды. Вы задаете общие нормативы по численности персонала, мерчандайзингу, уровню удовлетворенности покупателей, эффективности продаж и т. д. и предлагаете директорам управлять магазинами в соответствии с ними. Но результативность остается разной. Одни менеджеры лучше других находят более эффективные методы работы. Другие более умело управляют делами. Если вы сумеете выявить эти магазины и определить, почему они работают лучше других, то сможете распространить их опыт по всей сети.