Корпоративный имидж: Технологии формирования для максимального роста бизнеса - Андрей Ульяновский

Тема этой главы, вероятно, показалась бы банальной для практически ориентированного читателя уровня топ-менеджера, если бы не один парадокс.

Буквально все западные бизнес-консультанты указывают, что в вопросе понимания стратегии они сталкиваются с широким разбросом мнений заказчиков и это вызывает изрядную путаницу. Английские, немецкие и американские консультанты недоумевают, а ведь рыночные отношения в их странах насчитывают уже не одну сотню лет. Поэтому давайте все-таки определим, о чем идет речь.

Сначала приведем спектр высказываний о стратегиях. Понимание будет гораздо более отчетливым, если принять во внимание несколько точек зрения.

Стратегия (греч. strategia от stratos – войско и ago – веду): 1) составная часть военного искусства, представляющая его высшую область; охватывает вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведения; 2) искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах.[60]

В этом определении указывается, что стратегия охватывает вопросы подготовки действий и планирование их осуществления. Причем этап подготовки, планирования настолько важен, что древнекитайский военачальник Сунь-Цзы даже утверждал, что, только наблюдая подготовку к военным действиям, он может предсказать их результат!

Интересным также представляется экспериментально-социологический путь выявления содержания стратегии: в этом случае консультанты опрашивают ряд практиков и на основе их суждений определяют ключевые моменты стратегии.

Смит, Бэрри и Пулфорд опросили ряд менеджеров-маркетологов и выяснили их определения стратегии:

♦ «большая картина»;

♦ «долгосрочный взгляд»;

♦ «способ достижения целей»;

♦ «сумма применяемых тактик»;

♦ «руководство для тактических действий»;

♦ «платформа для интеграции маркетингового набора»;

♦ «платформа для интегрированных коммуникаций»;

♦ «платформа для комбинирования, позиционирования, сегментирования и набора»;

♦ «способ, при помощи которого все можно делать лучше».[61]

Указанные авторы отмечают также, что существуют две принципиально разные научные школы в разработке стратегий. Сторонники первой (например, Игорь Ансофф) считают, что стратегия должна быть тщательно спланирована, серьезно проанализирована, подробно описана – «гораздо подробнее, чем тактические действия». Другая школа во главе с Генри Минтцбергом придерживается того мнения, что стратегия – это динамический образец организационных действий, которому менеджеры придают законченный вид, называя их в совокупности стратегией, т. е., как считают Мюррей и Дрискол, «ситуация развивается как бы сама по себе, но в конце концов кто-то предпринимает попытку ее осмыслить и представить отдельные тактические действия как факты проявления общей стратегии. Другими словами, делается попытка отыскать своего рода зонтик, под защитой которого якобы все последовательно и происходит».[62]

Вообще-то практику должен импонировать подход Генри Минтцберга, так как все мы сталкивались с необходимостью постоянной коррекции заранее составленных среднесрочных планов, чтобы сделать их более адекватными потоку событий.

Тем не менее подход Игоря Ансоффа тоже представляется правильным – серьезно работать без понимания того, куда мы стремимся, весьма проблематично.

Вероятнее всего, разница между двумя этими подходами не столь велика, как может показаться. Стратегии исполняют роль организатора определенной направленности нашего мышления и синхронизации замыслов и видения коллектива.

Сформированная, эта направленность позволяет, подобно гироскопу, удерживать общее направление движения в хаотическом потоке внешних воздействий.

Проверить сформированную стратегию невозможно – можно проверить лишь достоверность лежащих в ее основе отдельных положений. А вот после реализации стратегии действительно можно наполнить конкретными формами уже случившихся событий сформированные мыслительные установки менеджеров.

Именно в этом смысле Генри Минтцберг и говорит, что стратегия во всех деталях возникает на бумаге в момент ее описания апостериори, когда уже все произошло.[63]

Похожую мысль развивают Коллинз и Поррас, когда рассуждают в своей книге о важности стратегической цели, которая устанавливается в ситуации, во-первых, определенного общего чувства цели (для вдохновения поколений менеджеров достаточно какого-то благородного повода) и, во-вторых, чувства ценностей – того пути, которым вы ведете бизнес.[64]

Западные гуру стратегического менеджмента вносят свои акценты в понимание стратегии.

Бенгт Карлоф считает, что деловая стратегия состоит в обретении долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Она представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Процесс разработки стратегии включает:

1) определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.[65]

Питер Дойль полагает, что стратегия – это, во-первых, выбор сегментов целевого рынка, которые вы стараетесь охватить, чтобы достичь вашей цели, во-вторых, это способ достижения дифференцированного преимущества. Ключевая стратегия определяет, каким образом бизнес собирается обеспечить для себя заметное конкурентное преимущество перед соперниками.[66]

Джейн Субаш описывает стратегию как направление дальнейших действий. Стратегия старается повлиять на поведение конкурентов и эволюцию рынка в пользу организации, которая ее реализует. Она стремится изменить общую конкурентную среду. При этом заявление о стратегии включает описание нового конкурентного равновесия, которое должно быть создано в результате ее реализации, указывает причину и следствие этого процесса, а также выделяет логические действия, обеспечивающие его поддержку.[67]

Хаммель и Прахалад настаивают на том, что стратегия – это растяжение, которое необходимо для перекрывания бреши между вашими целями и вашими ресурсами, и подчеркивают важность полной ясности в компетенции, которая вам потребуется в будущем для конкуренции на рынках.[68]

Уолкер младший с коллегами обобщают новейшие представления о корпоративных стратегиях и говорят о них как о базовых моделях будущего поведения компании на рынке.[69]

К пояснениям этих преподавателей программы MBA стоит прислушаться.

Стратегия – это фундаментальная модель существующих и планируемых задач, распределения ресурсов и взаимосвязей организации с рынками, конкурентами и другими факторами окружающей среды.

Стратегия должна точно определять:

1) что (задачи, которые необходимо выполнить);

2) где (на каких отраслях производства и рынках следует сфокусироваться);

3) как (какие ресурсы и виды деятельности необходимо распределить между рынками, чтобы соответствовать возможностям и угрозам внешней среды и получить конкурентное преимущество).

При этом правильно разработанная стратегия содержит пять компонентов.

1) масштаб деятельности организации (связанный с целями и миссией фирмы);

2) цели и задачи (для стратегических бизнес-единиц (СБЕ), товарных рынков и организации в целом);

3) распределение ресурсов между СБЕ, товарными рынками, функциональными отделами (сотрудники, время, деньги);

4) определение устойчивого конкурентного преимущества (на основе SWOT-анализа);

5) синергизм (более высокая производительность взаимосвязанных видов деятельности).[70]

Приближая понимание стратегии к коммуникационным подсистемам бизнеса, Майкл Шеррингтон указывает на важность озарения, дерзкой идеи как базы стратегии, которую он называет основой для идеи роста.[71]

Стратегия – это основа для идеи роста.

«Но как бы то ни было, вдохновенная и скрупулезная работа по определению стратегии бизнеса во многом сводится к ответам на пять очень простых вопросов:

1. Какова наша цель – или миссия?

2. Каков наш рынок?

3. Кто наши конкуренты?

4. Кто наши покупатели?

5. В чем мы хороши и как это выглядит по сравнению с факторами успеха на нашем рынке?

На вопросы 2–5 необходимо отвечать с позиции как настоящего, так и будущего».[72]