Организуй себя - Джон Каунт

· Пусть ваши новые привычки ассоциируются у вас с положительными аспектами вашего собственного представления о себе. Они являются важными фактора ми вашего творческого и решительного подхода к работе, в отличие от рутинных привычек, демонстрирующих ваши бюрократические наклонности.

· Не колеблясь, меняйте среду, в которой процветают привычки, которые бы вы хотели изменить. Например, постарайтесь совместить по времени изменения на вашем рабочем столе с генеральной уборкой вашего рабочего места.

· Помните, что немедленное положительное под крепление — это именно то, что помогает закреплять новые привычки. Оно может выражаться в различных формах, например: в зачеркивании очередного пункта в вашем списке «Что надо сделать?», тем самым вы как бы вознаграждаете себя за достижение желаемого результата, то есть вы со спокойной совестью можете пойти домой или на обед. Эта поддержка может даже просто заключаться в чувстве удовлетворения, которое вы испытываете, поздравляя самого себя с успешным завершением той или иной задачи. Каждый раз, когда вы занимаетесь выработкой нового стереотипа поведения, старайтесь найти в этом положительные элементы, что само по себе будет служить вам подкреплением.

· Постарайтесь сразу же определить место своим новым привычкам в расписании вашего рабочего дня, например: сразу же по прибытии на работу, буквально перед обедом, немедленно после обеда, незадолго до ухода домой. Постарайтесь связать их с постоянными ориентирами, что позволит вам не упускать их из виду.

· Продолжайте работу по закреплению и контролю за новым стереотипом поведения до тех пор, пока он полностью не укоренится в вашей жизни. В течение не скольких недель постарайтесь на постоянной основе включать новые рабочие привычки в ваш список «Что надо сделать?» и соответствующим образом вознаграждайте себя за их неукоснительное соблюдение.

· Не старайтесь объять необъятное, двигайтесь вперед постепенно. Перед тем как приступить к выработке очередной привычки, убедитесь, что предыдущая закрепилась в новом стереотипе вашего поведения достаточно прочно.

Отточите ваше мастерство в области принятия решений

На протяжении всего рабочего дня нам постоянно приходится принимать те или иные решения: что делать с каждой бумажкой, проходящей через ваш рабочий стол; к решению какой следующей задачи вам следует приступить; где искать необходимую информацию. В данной главе нас интересуют только те мелкие решения, которые могут вступить в противоречия с решениями более крупного масштаба. Если вы будете суетиться по незначительным вопросам или решениям, принятие которых можно перепоручить другим лицам, то у вас неизбежно останется меньше времени и энергии для решения поистине важных проблем.

Здесь нас интересуют те более или менее важные решения, относящиеся к нашей работе, которые влекут за собой серьезные рассуждения, вызывающие, в свою очередь, приверженность тому или иному образу действий, который необходимо строго контролировать от начала до успешного завершения. Если вы желаете достичь эффективности при решении тех или иных вопросов, вам следует руководствоваться системным и организованным подходом. Ниже приводятся факторы, которые могут помешать данному процессу:

· страхи и опасения;

· отсутствие информации и других ресурсов;

· конфликтующие масштабы времени;

· поведенческий стереотип других лиц.

Опасения

Как мы уже видели, опасения приводят к различного рода отсрочкам. Принятие решений часто откладывается или же полномочия для принятия решений передаются в рабочие группы из-за опасения совершить ошибку. Беспокойство за процесс исполнения того иного решения может являться таким же важным моментом, как и выбор правильного образа действий. Возможно, вы знаете, как правильно приняться за дело, но перспектива его выполнения пугает вас. Вполне вероятно, что принятое решение может повлечь за собой неприятную конфронтацию с другими лицами. По этой причине желающих принимать решение по таким трудным вопросам, как дисциплинарные, зачастую не находится.

Информация

Информация является причиной так называемого «аналитического паралича». С одной стороны, этот «аналитический паралич» может быть вызван недостатком информации для принятия взвешенного решения, зачастую этим пользуются, чтобы оправдать всякого рода отсрочки. С другой стороны, избыток информации может привести к тому, что лицо, отвечающее за принятие того или иного решения, теряется в ее непрерывном потоке. Здесь также возникает элемент страха. С одной стороны, появляется опасение, что обретение дальнейшей информации может привести к дополнительным осложнениям. С другой стороны, возникает не менее зловредное опасение, что если вы прекратите сбор информации, то упустите что-либо важное, что может указать вам правильный путь к решению стоящей перед вами задачи. Сбор данных должен осуществляться с учетом важности решаемого вопроса. Здесь вам следует научиться определять тот момент, когда данных, собранных вами, достаточно для принятия взвешенного решения; когда нет нужды прибегать к дополнительным действиям, ведущим, как правило, к отрицательным последствиям.

Расчет времени

Я не думаю, что вам следует напоминать об удобных моментах. Принятие правильного решения в неудобный момент может быть не менее вредным, чем принятие неверного решения в удобный момент. Некоторые решения должны приниматься быстро, колебания при их принятии могут привести к тому, что удобный момент будет упущен. Но имейте в виду, что спешка при принятии решений, требующих тщательного размышления по причине того, что задача, по которой принимается решение, является многоступенчатой или же потому, что выполнение данной задачи влияет на другие виды деятельности, здесь не нужна. Не следует забывать, что рамки проблемы, над которой вы размышляете, могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Если вы приняли долгосрочное решение, то вам следует неукоснительно следовать ему, не пытаясь при затруднениях хвататься за краткосрочные решения, как за соломинку.

Поведение других лиц

Решения, как вы понимаете, принимаются не в вакууме. Зачастую они будут оказывать сильное воздействие на окружающих вас лиц, имеющих полный набор своих предубеждений и предпочтений, обладающих своим политическим багажом и имеющих собственное мнение по поводу своего статуса, роли и репутации. Их следует убедить в выгодах того или иного решения, а, возможно, даже в принятии ответственности за него на себя. Если вы будете игнорировать вышеупомянутые факторы, то можете вообще забыть о принятии решений.

Джилл Брук является директором не самой крупной средней школы. Перед ней стоит задача по приобретению компьютеров для учеников. В прошлом школьной администрации посоветовали приобрести машины, которые оказались несовместимыми с современными персональными компьютерами, но которые по каким-то причинам считались хорошо оснащенными с точки зрения учебного программного обеспечения. В результате на настоящий момент в школе имеется большое число устаревших компьютеров, которые не пригодны для работы с тем программным обеспечением, которое школьники могут найти в самой школе или у себя дома. Данная школа обладает ограниченными финансовыми возможностями и поэтому может за каждый отдельно взятый год провести замену только части компьютеров. Если Джилл отдаст предпочтение такой программе частичной замены аппаратных средств, то в течение нескольких последующих лет в ее школе параллельно будут существовать компьютерные системы и программное обеспечение двух видов. Если она пойдет по пути приобретения старых, бывших в употреблении машин, то ей удастся заменить большую часть своих древних, снятых с производства компьютеров, но вновь приобретенные машины скоро сами устареют как морально, так и физически, и, кроме того, им, что вполне возможно, будет требоваться более частое техническое обслуживание. Если же она сделает выбор в пользу приобретения новых компьютеров, то ей придется выбирать между моделями, соответствующими бюджету школы, и более мощными машинами, цена которых, естественно, будет выше. Решение, перед принятием которого она стоит, пересекается и с другими проблемами, например: приобретение программного обеспечения, подготовка квалифицированных кадров.

Так что — не все так просто. Такого рода решения требуют очень взвешенного подхода.

Систематический подход к принятию решения

Принятие любого серьезного решения, как правило, включает в себя пять основных этапов:

· Осознайте сами, чего вы хотите добиться Лучший способ выполнения этого этапа заключается в ответе самому себе на некоторые вопросы: