Делократы. Возможен ли «русский прорыв»? - Юрий Мухин

Если на предприятии работают 400 человек, то получается один делократ (сам хозяин) на 399 бюрократов, а если численность персонала 2000 человек, то тогда один делократ должен обслужить уже 1999 бюрократов. Здесь вступает в силу закон перехода количества в качество.

Что такое предприятие со штатом 400 человек? По советским масштабам – это цех, причем не очень большой. Те, кто работает или работал в промышленности, знают, что бывают начальники цехов, чрезвычайно преданные Делу, даже если они непосредственно Делом не поощряются. Они днюют и ночуют на работе, они в цехе при любой аварии, словом, они «каждой бочке затычка». Эти люди воспринимают любые изменения в Делах своих подчиненных и успевают вовремя дать указания, успевают продумать их. Разумеется, что таким человеком должен быть и хозяин предприятия. Ему и деваться некуда, поскольку иначе его разорят 399 бюрократов, которые в 17.00 начинают думать только о выпивке и женщинах.

Но ведь работа в промышленности – это не война, не боевая работа, не уничтожение противника. Здесь нет осмысленного противодействия Дела, оно не так часто меняется, как в боевых условиях. Поэтому, в зависимости от способностей конкретного человека, иногда и один может обеспечить работу и 1000, и 2000 бюрократов. Кроме того, в коллективе всегда есть работники, которые и без поощрения от Дела стремятся его сделать хорошо, стремятся поддержать хозяина. Бывает, что и хозяин сам создает такой климат.

Короче, предельная численность персонала предприятия 1500 человек, которую нашли американцы Дженкинс и Уотермен, – это предел человеческих возможностей по обслуживанию такого количества бюрократов в мирных условиях экономики. Однако за этим пределом человек бессилен, и тогда в фирме начинается застой по известным причинам. Дело меняется, нужно действовать сообразно ему, а пойти к шефу и получить соответствующее указание сложно: он или занят, или раскричится, что к нему лезут с пустяками. И начинается бюрократическая волынка: не зная, поощрит или накажет шеф за самостоятельное решение без его указания, на изменения Дела не обращают внимания и либо действуют так, как было приказано раньше, либо начинают устраивать разные совещания и согласования с тем, чтобы не нести личную ответственность…

Это я описал суть проблемы, но поскольку эта суть американцам была неизвестна, то ими практическим путем определяется и вывод: если большое предприятие начало очень плохо работать и есть возможность его разделить, то нужно делить на фирмешки численностью от 400 до 1500 человек, и нужно постараться, чтобы во главе этих коллективов встали руководители, по своей ответственности, правам и возможностям похожие на настоящего единоличного хозяина. Давайте этот способ борьбы с бюрократизмом назовем американским, хотя бы потому, что он уж точно не советский.

Итак, я перечислил все практические способы борьбы с бюрократизмом, о которых все знают, хотя они и наработаны в условиях, когда о сути бюрократизма даже не помышляли. Но главным инструментом ослабления бюрократизма все же следует считать оплату труда.

Опора руководителя

В экономике, да и во многих отраслях жизни, поощрение и наказание работников ведется деньгами. Привычный доход и, тем более, увеличение дохода – это поощрение, а уменьшение дохода или его отсутствие – наказание. Перевод на нижеоплачиваемую должность или увольнение – тоже наказание, поскольку сопровождается потерей дохода, но в строгом смысле слова это замена неподходящего исполнителя подходящим.

Моральное поощрение (почет и слава) и моральное наказание (позор) можно было бы считать даже более эффективным способом установления власти над исполнителем, нежели деньги, но эффективность этого приема зависит не от руководителя, а от исполнителя – оттого, чем для исполнителя являются моральные рычаги: одному это важно, а другой плевать хотел и на славу, и на позор. А в деле управления, в котором требуется, чтобы исполнитель сделал порученное ему Дело обязательно, лучше опираться на то, что зависит от тебя, руководителя, чем на то, что зависит от исполнителя. Поскольку зарплата исполнителя зависит от того, кто устанавливает над ним власть – начальник или дело, то лучше и опираться на зарплату (хотя моральные рычаги никогда лишними не бывают).

Поэтому в рамках данной главы рассмотрим только способы оплачивать труд, и начнем со способа, характерного исключительно для бюрократической системы управления.

Повременка

Это способ, при котором для руководителя проблемы, связанные с оплатой труда, минимальны. Наверное, многие сразу же объяснят, что при этом способе работнику предлагают размер почасового или дневного заработка, а потом только умножают эту норму на количество отработанного работником времени, – вот и все хлопоты. Однако дело не в этом. У руководителя в бухгалтерии есть расчетный отдел, и этот отдел рассчитает зарплату любому работнику, в каком бы сногсшибательном виде вы ее не задали. Руководителя эти расчеты не грузят. Дело в другом.

Повременка – это самый примиряющий всех работников способ оплаты труда. При повременке никто никому не завидует, и нет причин для тех самых яростных внутренних конфликтов, которые возникают именно на почве зависти. При повременной системе оплаты труда работники одного и того же статуса получают одинаковые деньги, а посему либо спокойны, либо требуют, чтобы всем повысили часовую оплату равным образом. Причем даже не сами требуют, а нанимают себе для этой цели бюрократов – профсоюз.

Повременка чрезвычайно важна для стран, в которых население не поражено индивидуализмом, а очень ценит свое общество и старается сохранить и его, и себя в нем, – для тех стран, в которых люди практически любое свое действие сопровождают внутренним вопросом: «А что люди скажут?». В таких странах граждане сами боятся как-то выпячиваться и выделяться на фоне общества.

Между прочим, такой страной был СССР, и у нас, исходя из образа мыслей советских граждан, надо было бы повсеместно вводить повременную систему оплаты труда. Вспоминаю результаты социологических исследований, проведенных, по-моему, на предприятиях Запорожья лет 30 назад. Работников предприятий расспрашивали об их заработке, а потом сверяли сообщенные ими числа с реальными бухгалтерскими. И выявили такую особенность: все, кто получал меньше среднего по предприятию, завысили свой заработок в ответах социологам – люди чувствовали себя неудобно оттого, что они не в центре общества. Но что еще более поразительно, все, кто получал выше среднего, занизили свой заработок – и эти тоже чувствовали себя неудобно.

Сравните вот этот наш менталитет с американским – ведь у населения США прямо паранойя выдвинуться, и американцы не чувствуют себя неудобно ни от чего, если это позволяет им возвыситься над толпой. Вспомните Монику Левински. Девушка сделала минет президенту, хладнокровно сплюнула сперму на платье, заботливо законсервировала платье в холодильнике и встала в центре скандала, после которого у нас бы с этой сукой и рядом стоять постыдились бы. Но вспомните ее фото тех времен – ведь у Моники была на этих фото абсолютно счастливая и довольная собой рожа – ни тени смущения! Ни тени осуждения ее со стороны остальных американцев. С таким качеством рабочей силы повременная система оплаты труда американцам совершенно не нужна.

А вот Япония – другое дело. Там повременка и к месту, и недостатки ее нивелируются. Японцы повышают заработки с каждым годом работы, но это никому не обидно – на японские фирмы устраиваются на всю жизнь, посему высокие заработки придут в известное каждому время – главное, чтобы фирма процветала.

Такой вот удививший меня случай. Я ведь привык и считал абсолютно естественным, что человек, сделавший новшество, давшее предприятию экономический эффект, должен быть поощрен материально. А как же иначе? Если работник своим изобретением или рацпредложением дал заработать всему коллективу, то разве это справедливо – не наградить его? И вот на заводе в Японии спрашиваю у руководителей, каков у них на заводе размер премии заводским рационализаторам, которых, судя по доскам почета, было море. Сначала японцы вообще не поняли, о чем я спрашиваю. Минут 5 переводчик и на японском, и на английском растолковывал им, что я хочу узнать. Наконец, страшно удивившись, японцы поняли и сообщили цифры. Я не поверил, и они мне написали их на бумажке, и тут уже я страшно удивился.

После переговоров я пошел в магазин, чтобы оценить японскую премию за рацпредложение. У нас в СССР были такие маленькие круглые булочки, стоили они 3 копейки, так вот на японскую премию их можно было купить целых две. Или две пачки сигарет. То есть, по советским меркам, эта премия была от 6 до 60 копеек. А у нас даже если рацпредложение не давало экономического эффекта, но было внедрено, то независимо от числа соавторов каждый получал 10 рублей. И вообще, в СССР премий меньше червонца не было, меньше – это не премия, это так – не стоит и бумагу марать, поскольку работник все равно такой премии не почувствует. (Человек чувствует изменения в своей зарплате, если они больше 5 %, а если меньше, то он их видит, но не чувствует – такие изменения ничего в его жизни не меняют.)