Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Однако одни собеседования при увольнении не могут быть абсолютно надежны, и желательно составить более полную картину взглядов работающих сотрудников, проведя исследования установок (гл. 53).
СТОИМОСТЬ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
Текучесть кадров может стоить дорого. Следует учесть следующие факторы:
• затраты, связанные с увольнением, – плата увольняющемуся работнику и работа службы персонала, связанная с увольнением;
• прямые затраты на поиск замены для работника (реклама, проведение собеседований, тестирования и т. д.);
• издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на поиски нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;
• прямые затраты на этапе освоения работы новым сотрудником (вводный курс, стоимость руководств по введению в должность и т. д.);
• издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на введение в курс дела нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;
• прямые затраты на обучение новых работников необходимым навыкам;
• издержки неиспользованных возможностей, понесенные линейными менеджерами и другими сотрудниками для обеспечения обучения;
• потеря вклада, который вносили уволившиеся, до того момента, когда они будут полноценно заменены с точки зрения результатов труда, объема продаж, удовлетворенности заказчика и прочего;
• потери, возникающие в результате пониженной производительности новичков до того момента, когда они полностью завершат профессиональное обучение.
Исследование приема на работу, удержания и текучести кадров, проведенное CIPD в 2005 г., показало, что средние затраты на одного уволившегося составляют 4625 евро. Это довольно типичные показатели, и расчет издержек на текучесть кадров в организации может давать тревожные цифры, если текучесть кадров там велика, особенно среди квалифицированных работников. Сотрудники отдела персонала используют эту информацию как мощный аргумент в пользу перемен в политике трудового найма и вознаграждения.
СФЕРА РАСПРОСТРАНЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
По результатам опроса CIPD , проведенного в Соединенном Королевстве в 2005 г., можно сказать, что показатель текучести кадров для всех работников составил 15,7%. Для отдельных категорий работников показатели были следующими: персонал – 31,1%, работники ручного труда – 16,7%, секретари и административные работники – 16,7%, специалисты и менеджеры – 9,1%.
БЕНЧМАРКИНГ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
Коэффициент текучести кадров выступает ценным средством оценки эффективности политики и практики ЧР в организации. Он не является основным показателем, но если текучесть кадров значительно выше, чем в других аналогичных организациях, это должно стимулировать действия, направленные на выявление причин этого и их устранение.
Оценивать уровень можно при помощи контактов с другими организациями, например, путем организации «клуба» с целью регулярного обмена информацией. Кроме того, существует несколько агентств, осуществляющих статистическую оценку. Их списки создает IRS (2000) и Европейский фонд управления качеством ( EFQM ), при этом используется Интернет. Данные в государственном масштабе предоставляются правительственной организацией трудовых ресурсов ( Labour Force ) и организацией обеспечения и повышения квалификации на работе ( Learning and Training at Work ). Существуют также ежегодные обзоры текучести кадров, выполняемые CIPD .
ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ
Планы мероприятий вытекают из широких стратегических планов по обеспечению ресурсами и более подробного анализа факторов спроса и предложения. Однако эти планы зачастую должны быть краткосрочными и гибкими, в связи с тем, что трудно предсказать потребности в человеческих ресурсах в периоды быстрых перемен. Необходимо подготовить планы в области ресурсов, гибкости, сохранения персонала и по сокращению организации, как это описано далее.
ПЛАН ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ
Этот план связан с необходимостью рассмотреть подходы к получению нужного количества работников за счет внутренних возможностей организации, найма их со стороны и привлечения высококвалифицированных кандидатов (стать «работодателем по выбору»).
Обеспечение ресурсами за счет внутренних источников
Прежде всего нужно проанализировать наличие подходящих людей внутри организации, обращаясь к оценке потенциала и базе данных навыков. Последняя должна содержать постоянно обновляемый перечень работников, обладающих теми навыками, которые нужны данной организации. Затем принимаются решения о том, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы повысить, перевести на другую работу и, если это необходимо, предоставить дополнительное обучение и возможность приобретения опыта подходящим работникам. Кроме того, нужно стараться более эффективно использовать существующих сотрудников, что может подразумевать гибкие формы найма, как это обсуждается далее, или работу на дому.
План найма на работу
Следует решить:
• каковы количество и типы требующихся работников для заполнения любого дефицита и сроков, когда они необходимы;
• каковы вероятные источники кандидатов – школы, колледжи дополнительного образования, университеты, реклама, Интернет и др.;
• каковы планы по выявлению альтернативных источников, например работников на неполный рабочий день, расширение сети поиска для охвата, например большего количества женщин, появляющихся на рынке труда;
• как будет осуществляться план найма на работу.
«Работодатель по выбору»
План поиска сотрудников должен включать в себя планы по привлечению хороших кандидатов за счет того, что данная организация станет «работодателем по выбору». Этого можно достичь как при общем улучшении имиджа компании в качестве работодателя, так и за счет следующих предложений:
• лучший пакет вознаграждений;
• большие возможности для развития, обучения и карьерного роста;
• увеличение профессиональной востребованности за счет известности данной организации как предприятия, принимающего на работу и развивающего высококвалифицированных сотрудников, а также обеспечивающего широкие возможности обучения;
• условия трудового найма, которые учитывают баланс между работой и личной жизнью, например при помощи адаптации рабочего времени и политики форм найма и увольнения, а также обеспечения присмотра за детьми и гарантий удовлетворения потребностей тех, у кого есть домашние обязательства;
