Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

5. При применении единой сдельной системы оплаты труда к какой-либо категории сотрудников Компании (например, к менеджерам по продажам) возможно прозрачное начисление зарплаты. При этом конфликтов по поводу того, что кто-то заработал больше, не возникает. Все знают: больше зарабатывает тот, кто добивается лучших результатов.

6. Внедрение эффективной системы сдельной оплаты труда ведет к тому, что бизнес постоянно развивается. В том числе организуется обязательное планирование результатов работы (в цифрах), разрабатываются технологии прогнозирования прибыли и оперативного контроля (самоконтроля) результатов.

7. Правильно организованная система сдельной оплаты труда позволяет существенно уменьшить административный ресурс, необходимый для управления тем или иным подразделением Компании. Сотрудники подразделения самостоятельно действуют в интересах бизнеса. Таким образом, перевод ключевых подразделений Компании на сдельную систему оплаты труда способствует резкому сокращению управленческой рутины у топ-менеджеров.

За прошедшие годы я разрабатывал и совершенствовал системы сдельной оплаты труда в десятках различных Компаний для работников самых разных профессий и специальностей, в частности для менеджеров по продажам, а также для руководителей продаж и коммерческих директоров. А еще для монтажников и их руководителей, веб-дизайнеров и программистов, директоров по маркетингу и рекламщиков, главных бухгалтеров и исполнительных директоров. В определенный момент я понял, что при разработке любых систем оплаты труда, завязанных на ключевые результаты деятельности сотрудников и подразделений Компании, наблюдаются некоторые общие закономерности. В конечном счете мне удалось создать единую технологию разработки таких систем оплаты труда. Представляю ее Вашему вниманию.

Технология разработки сдельной системы оплаты труда

Последовательность действий

1. На этапе подготовки необходимо:

1.1. Определить цели Компании, стоящие перед Подразделением/ Сотрудниками.

1.2. Определить (выявить) результаты деятельности Подразделения/Сотрудников: объективные, выражаемые количественно, защищенные от фальсификации, соответствующие целям Компании.

При необходимости – разработать и внедрить систему оперативного контроля результатов.

1.3. Разработать и утвердить План достижения результатов для Подразделения/Сотрудников, определяющий сроки и качество достижения целей Компании.

1.4. Принять решение о необходимости разработки сдельной системы оплаты труда для Подразделения/Сотрудников. Определить и при необходимости согласовать с директором и/или начальником Подразделения предполагаемый интервал доходов Сотрудников.

1.5. Определить возможное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах Сотрудников.

1.6. Определить факторы, от которых зависит достижение результатов и целей Компании и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны Сотрудников. При необходимости – разработать и внедрить систему оперативного контроля указанных факторов.

1.7. Определить (выбрать) основную зависимость начисления 3/П Сотрудников от результатов и/или факторов, а также от степени выполнения Плана.

1.8. Выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда.

1.9. Разработать систему расчета сдельной 3/П: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части, порядок премирования и/или штрафования.

1.10. Проверить разработанную систему сдельной оплаты труда.

1.10.1. Соответствуют ли результаты расчета сдельной 3/П планируемому интервалу доходов Сотрудников: при расчете по результатам предыдущих периодов, при выполнении Плана; при вероятном недовыполнении/перевыполнении Плана; при значительном (в два-три раза) отклонении от Плана в ту или иную сторону?

1.10.2. Насколько Сотрудники могут воздействовать на факторы, учитывающиеся в системе оплаты, и кто (что) еще может воздействовать на эти факторы, в том числе ущемляя интересы Сотрудников?

1.10.3. Насколько система расчета сдельной 3/П прозрачна для Сотрудников? Могут ли они сделать расчет самостоятельно? Могут ли ежедневно отслеживать, как в зависимости от результатов их работы меняются планируемые доходы?

1.10.4. Насколько точно система уравнивает интересы Сотрудников и Компании? Появится ли у Сотрудников возможность (и не будет ли она усиливаться) манкировать служебными обязанностями, не отражающимися напрямую в системе оплаты?

1.10.5. Устойчива ли система к возможным злоупотреблениям со стороны Сотрудников?

1.10.6. Какова степень преемственности новой и предыдущей систем оплаты труда?

2. На этапе внедрения необходимо:

2.1. Согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или начальником Подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) Сотрудниками. Внести в систему согласованные коррективы и провести ее повторную проверку (см. п. 1.10).

2.2. Определить срок, с которого запускается в эксплуатацию новая система оплаты труда, и составить перечень документов, которые необходимо подготовить для официального ввода системы в действие.

2.3. Проверить оперативный учет и контроль исходных данных, необходимых для расчета 3/П.

2.4. Провести собрание с Сотрудниками, объявить о введении новой системы оплаты труда. Объяснить принципы работы системы и расчета 3/П, ответить на вопросы Сотрудников. Мотивировать Сотрудников, обеспечить внутренний пиар.

2.5. Подготовить необходимые документы, включая Приказ об изменении системы оплаты труда Подразделения/Сотрудников.

3. На этапе эксплуатации системы необходимо:

3.1. Постоянно держать обратную связь с начальником Подразделения и Сотрудниками, выявлять сбои, неточности и узкие места в работе системы оплаты труда, рассматривать предложения по ее доработке и развитию. Также следует регулярно проводить сводную проверку системы (см. п. 1.10).

3.2. Если потребуется, незамедлительно скорректировать систему оплаты труда. Если систему нужно пересмотреть на ходу, то ситуацию необходимо обговорить с Сотрудниками, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам и стараясь не ущемить финансовые интересы Сотрудников.