Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• проведите бенчмаркинг (сравнение с эталонными организациями) (здесь вам окажет помощь список 100 лучших мест для работы, приведенный в «Sunday Times»); пусть у вас возникнут идеи относительно того, что можно сделать для улучшения бренда;

• будьте честными и реалистичными.

«РАБОТОДАТЕЛЬ ПО ВЫБОРУ» (РАБОТОДАТЕЛЬ, КОТОРОМУ ОТДАЮТ ПРЕДПОЧТЕНИЕ)

Цель заключается в том, чтобы стать «работодателем по выбору», местом, в котором люди предпочитают работать. Это означает выработку того, что Сирс (2003) называет «предложением ценности», тем, что организация может предложить своим работникам в качестве «великолепного места для работы». Вот ряд факторов, влияющих на превращение в предпочитаемого работодателя:

• интересная и вознаграждающая работа;

• возможности для обучения, развития и карьерного роста;

• повышение вероятности приема на работу в будущем благодаря тому, что организация, в которой работает сотрудник в настоящее время, имеет репутацию места, которое нанимает высококвалифицированных работников, а также благодаря возможностям обучения, предоставляемым этой организацией;

• лучшие производственные помещения и сфера деятельности для работников умственного труда, например ученых-исследователей и разработчиков, инженеров и специалистов по информационным технологиям;

• условия найма, обеспечивающие необходимый баланс между работой и личной жизнью;

• система вознаграждений, которая признает и оценивает вклад сотрудника и предоставляет конкурентную зарплату и льготы.

Все это повышает ценность предложения для работника, которое, будучи средством привлечения и удержания работников с высоким потенциалом, предполагает, что сотрудников будут ценить, хорошо управлять, давать им свободу и самостоятельность, предлагать сложные и интересные рабочие задачи, а также возможности карьерного роста. Есть великолепный способ удержать людей – просто дать им понять, насколько высоко их ценят.

ЦЕЛЕВОЙ ПОДБОР И ОТБОР

Первый шаг заключается в том, чтобы определить, какого рода люди нужны организации в отношении их опыта, квалификации и вероятной степени соответствия культуре организации – ее ценностям и нормам. Это включает в себя анализ и оценку рабочих требований и определение того, что подразумевается под соответствием культуре. Необходимо определить самую главную характеристику уже существующих работников – то, что отличает успешных работников от неуспешных – чтобы впоследствии принимать на работу тех, кто похож на первых. Очень важны установки по отношению к работе, карьере и компании; на поведение можно будет повлиять потом, когда люди познакомятся с культурой организации и выяснится, что они обладают необходимыми установками. Как говорит Лири-Джойс (2004): «Принимаем на работу за установки, поощряем за культуру».

СТРАТЕГИИ УДЕРЖАНИЯ

Текучесть среди ключевых работников может оказать непропорционально большое воздействие на бизнес, и, возможно, люди, которых организация больше всего хочет сохранить, испытывают самое сильное желание уйти из нее. Вот что утверждает по этому поводу Рид (2001):

Каждого работника от подачи заявления об уходе отделяет всего лишь 5 мин, и всего лишь 150 рабочих часов отделяют его от того момента, когда он последний раз выйдет из двери организации, чтобы принять лучшее предложение. Такого понятия, как «работа на всю жизнь», не существует, и современные работники не испытывают ни малейшего колебания, покидая своего работодателя ради более теплого местечка… Средний срок работы на одном месте в Соединенном Королевстве составляет 6 лет.

Для того чтобы удерживать талантливых сотрудников, необходимы согласованные действия, но всегда существуют пределы того, что способна сделать организация. Необходимо всячески поощрять тех, кто делает максимальный вклад, и ценить их соответственно.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДЕРЖАНИЕ РАБОТНИКОВ

Стратегии удержания работников должны основываться на понимании влияющих на них факторов. Для работников, только-только начинающих карьеру (в возрасте 30 лет и младше), очень важен карьерный рост. Для работников в середине своего карьерного пути (в возрасте от 31 года до 50 лет) большое значение имеют управление их карьерой и удовлетворение от работы. Работники, заканчивающие свою карьеру (в возрасте старше 50 лет), заинтересованы в гарантии занятости. Молодые работники чаще, чем люди старшего возраста, меняют работу и работодателей, а работники, работающие неполный рабочий день, менее стабильны, чем те, кто имеет полную занятость. Вот ряд факторов, влияющих на удержание работников:

• имидж компании;

• подбор, отбор и размещение персонала;

• руководство – «работники приходят в компанию, а уходят от менеджера»;

• возможности обучения;

• признание и вознаграждение за работу.

Исследование среди высокопоставленных сотрудников, проведенное Холбечем (1998), показало, что на их удержание и мотивацию влияют такие факторы, как предложение сложной и интересной задачи, возможности достижения успеха (например, назначения на более высокую должность), наличие наставников, процессы реалистической самооценки и обратной связи.

ОСНОВА СТРАТЕГИИ

Стратегия удержания работников учитывает конкретные вопросы сохранения кадров, с которыми сталкивается данная организация, и определяет методы, которые могут применяться в каждой организации. Можно смириться с тем, что, как отмечает Капелли (2000), рынок, а не компания будет в конце концов определять перемещения работников. Капелли считает, что трудно противостоять давлению рынка: «вы не можете защитить своих работников от привлекательных возможностей и агрессивных вербовщиков» – и полагает, что «существовавшая издавна цель менеджеров по ЧР – свести к минимуму текучесть кадров – должна быть заменена новой целью: оказать влияние на то, кто уходит и когда». Это, как было предложено Беваном и др. (1997), может быть основано на анализе рисков и выражено в цифрах, показывающих серьезность того, что ведущие сотрудники будут потеряны, а ключевые должности станут вакантными.

АНАЛИЗ РИСКОВ

Анализировать риски можно, прежде всего идентифицировав потенциальные зоны риска – ведущих работников, которые могут уйти, а затем для каждого человека или группы людей оценить:

• вероятность того, что это произойдет;

• насколько серьезное влияние это окажет на предприятие;

• насколько легко можно будет найти замену и каковы будут затраты на замещение работника.

Оценки можно разместить по шкале, например: очень высокая, высокая, средняя, низкая, очень низкая. Общий обзор соотношения по каждой оценке может показать, какие необходимо принять меры для сохранения ведущих работников или группы работников.