Настольная книга финансового директора - Стивен Брег

Если эти условия выполняются, то финансовый директор может рассмотреть тип предполагаемого структурирования продажи. Например, участок бизнеса может быть отделен (spin-off) в пользу существующих акционеров. Это великолепный метод с точки зрения акционеров, которые избегают обложения подоходным налогом, получив надлежащим образом акции нового юридического лица. Отделение также позволяет менеджменту избежать трений с покупателем, вместо этого выдвигая свои собственные условия продажи. Разновидностью отделения является «вырезание» (carve-out), когда компания делает акции нового юридического лица доступными посредством первичного публичного размещения, а не в результате распределения акционерам. Еще одним вариантом является продажа менеджменту этого участка бизнеса, что обычно ведет к структурированию сделки в виде выкупа с внешним финансированием или «рычагом» (leverage buyout), предполагающего немного капитала и большие объемы долга. Наконец, отделение может быть осуществлено посредством продажи другой компании, хотя этот подход может включать бремя переговоров, гонорары юристам, непредвиденные расходы и более низкую цену, чем та, которой можно достичь другими путями.

Системы: когда использовать сквозную калькуляцию

Сквозная калькуляция (throughput costing) требует понимания некоторой новой бухгалтерской терминологии. Термин сквозная (throughput) относится к доле стоимости, оставшейся после того, как цена товара уменьшена на сумму его полностью переменных издержек. Это не попытка установить долю накладных расходов, приходящихся на данный товар, или долю приходящихся на него полупеременных издержек (semivariable costs). В результате сумма сквозных издержек для большинства товаров весьма велика. Полностью переменные издержки (totally variable costs) – это издержки, которые будут иметь место только при создании продукта. Во многих случаях это означает, что только использованные материалы рассматриваются как полностью переменные издержки. Прямые затраты труда не являются полностью переменными издержками, если только работникам не платят исключительно за изготовление данной продукции. Ограничитель производительности (capacity constraint) – это ресурс в компании, который ограничивает ее общий выпуск. Например, это может быть машина, которая может произвести только определенное количество ключевого компонента в данный отрезок времени, что препятствует расширению общего объема продаж за пределы максимальной производительности этой машины. Операционные расходы (operating expenses) – это общая сумма всех расходов компании, за исключением полностью переменных издержек.

Основная цель сквозной калькуляции – провести через ограничитель производительности как можно больше сквозных долларов, только и всего. Это делается, во-первых, путем определения суммы сквозных долларов в минуту по каждому рабочему месту, продукция которого по плану проходит через ограничитель производительности, и затем изменения производственных приоритетов таким образом, чтобы продукция с максимальной величиной сквозных долларов в минуту производилась первой. Система основана на предположении, что только определенная сумма продукции может быть пропущена через технологически узкое место, поэтому продукция, которая дает наибольшую норму прибыли, должна идти первой в списке производственных приоритетов, чтобы обеспечить максимизацию прибыли. Эта концепция очень наглядно продемонстрирована в примере, представленном в табл. 2.2.

В этом примере мы имеем четыре вида продукции, которую компания может продать. Каждый требует определенного машинного времени ограничителя производительности компании, каковым является процесс производства электрической платы (ППЭП). Первое изделие – 19-дюймовый цветной телевизор, которому нужно 10 минут времени ППЭП. Телевизор продается за 150 долл. и включает прямые материалы на 68,90 долл., что дает сквозные 81,10 долл. Затем мы делим сквозные 81,10 долл. на 10 минут производственного времени ограничителя производительности в расчете на единицу и получаем сквозные доллары в минуту в сумме 8,11 долл., показанные во второй колонке табл. 2.2. Затем мы рассчитываем сквозные доллары в минуту для трех других изделий и ранжируем их в порядке убывания. На первом месте в списке оказался 19-дюймовый телевизор. Затем мы умножаем спрос в единицах на каждое изделие на время, необходимое для пропуска его через ограничитель производительности. Нас интересует не общее время производства каждого изделия, а только время, необходимое для пропуска на проблемном этапе. Затем мы определяем общее время, когда может работать ограничитель производительности, которое в нашем примере составляет 62 200 минут, что показано жирным шрифтом в заголовке таблицы. Далее мы помещаем общее число минут, необходимых для производства каждого изделия, в пятую колонку, которая также показывает, что у нас не будет в наличии достаточно времени ограничителя производительности, чтобы выполнить всю работу для телевизора с высоким разрешением, который имел в списке самый низкий приоритет. Умножая сквозные доллары в минуту на число минут каждого изделия, а затем умножая результат на общее количество произведенных изделий, мы получаем общую сумму сквозных долларов для всего производственного процесса в этот период, составляющую 405 360 долл. Однако это еще не все. Нам необходимо вычесть из общей суммы сквозных долларов сумму всех операционных расходов по этому производству. После такого вычитания мы обнаруживаем, что добились прибыли 7,5 % и рентабельности инвестиций 6,1 %. Это базовая модель сквозной калькуляции.

Пока это выглядит как обычный анализ того, сколько денег компания может заработать на производстве определенного набора продукции. Однако здесь можно найти больше, чем представляется на первый взгляд. Это наглядно демонстрирует еще один пример. Предположим, на сцене появляется финансовый директор, который проводит тщательную сквозную калькуляцию всех четырех изделий из предыдущего примера и определяет, что после того как все накладные расходы (overhead costs) надлежащим образом распределены, телевизор с высоким разрешением фактически имеет самую высокую норму прибыли, а 19-дюймовый телевизор – самую низкую. Относительное положение двух других изделий не меняется. Результаты сквозной калькуляции, проведенной финансовым директором, представлены в табл. 2.3.

Согласно сценарию калькуляции себестоимости, нам фактически следует производить как можно больше телевизоров с высокой разрешающей способностью. Чтобы проверить эту теорию, повторим анализ сквозной калькуляции, представленный в табл. 2.2. Но теперь поставим телевизор с высоким разрешением во главу списка и произведем все 3800 заказанных единиц, а 19-дюймовый телевизор опустится в самый низ списка, и будет произведено лишь столько изделий, сколько будет возможно после того, как изготовлены все другие изделия. Все остальные переменные оставим неизменными. Этот анализ показан в табл. 2.4.

Согласно этому анализу, основанному на самых лучших принципах распределения затрат, там, где мы заботливо использовали калькуляцию по видам деятельности, чтобы обеспечить точное соответствие накладных расходов фактическим работам, мы изменили набор продуктов и получили чистое снижение прибыли на 53 360 долл.! Как такое возможно?

Причинами этого являются три основные проблемы традиционной методологии калькуляции себестоимости, каждая из которых может быть исправлена с помощью сквозной калькуляции. Первая проблема заключается в том, что, по существу, невозможно распределить накладные расходы по видам продукции и полагать, что полученные данные можно осмысленно использовать для принятия каких-либо решений об изменении производственных пропорций. Сделать так значило бы допустить ошибочное предположение, что накладные расходы изменяются в прямой зависимости от каждой единицы продукции, которая произведена или продана. В действительности, единственными затратами, которые изменяются вместе с продуктом, являются затраты на материалы, использованные для его производства. Это все. Даже прямые затраты труда не являются столь уж прямыми. Во многих ли компаниях можно наблюдать ситуацию, где персонал немедленно уходит домой, когда сделано последнее изделие? В такие периоды работники заняты в различных проектах, чтобы постоянно иметь квалифицированные кадры и на следующий рабочий день. Существует даже еще более слабая связь между машинными издержками и продуктами. Будет ли компания немедленно продавать станок, если через него проходит последняя единица данной продукции? Конечно, нет. Станок будет оставаться в цехе и накапливать амортизацию и расходы на текущий ремонт, пока не появится какая-то другая работа, для которой он потребуется. Короче, почти все затраты любой компании могут быть объединены в общую категорию, называемую «операционными расходами»», или какую-то аналогичную категорию. Это просто издержки, которые компания несет для поддержания данного уровня производства, а не группа отдельных затрат, тесно связанных с конкретными изделиями. Причина, по которой эта концепция имеет столь большое влияние в примере 2.4, состоит в предположении, что телевизор с высоким разрешением дает гораздо более высокую прибыль, чем 19-дюймовый телевизор, если исходить из распределенных затрат. Однако с точки зрения производственных процессов, использованных в данном примере, общая сумма накладных расходов, распределенных на эти два изделия, будет оставаться обоснованной тратой независимо от того, производится ли вообще одно из этих изделий. Следовательно, ошибочно использовать накладные расходы как фактор при определении сквозной калькуляции продукта, независимо от того, что могут гласить традиционные принципы калькуляции себестоимости.