Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии - Эли Шрагенхайм

Но даже если ограничивающий фактор налицо, нужно проверить: должен ли он быть ограничением, правильно ли используется данное ограничение для контроля и управления системой, подчинены ли данному ограничению все вспомогательные процессы и ресурсы?

Вас удивила первая часть вопроса? Когда мы говорили о втором направляющем шаге ТОС, я рекомендовал руководителям взглянуть на выявленное ограничение и задаться вопросом: правильно ли, что данный элемент ограничивает работу всей системы? Если нет, нужно немедленно снять данное ограничение. Принятие неподходящего для управления системой ограничения в качестве основного — распространенная ошибка организаций, практикующих теорию ограничений в управлении. Не разобравшись до конца с понятием «ограничение» и его ролью в управлении компанией, они неумышленно вводят дополнительное организационное ограничение в систему.

Физические ограничения встречаются довольно редко. Если выясняется, что истинной причиной низкого спроса является нехватка сырья, материалов, значит, следует проверить, как организовано взаимодействие процессов, почему сырье стало ограничением и существует ли какой–нибудь простой способ это исправить.

Иерархию ключевых рассмотренных нами вопросов можно изобразить в виде блок–схемы, как на рис. 1.4. Обратите внимание, что стрелки обозначают последовательность шагов, а не причинно–следственные отношения.

В основе всех организационных ограничений лежит определенный образ мыслей руководства, управленческая парадигма. Любую проблемную ситуацию в таком случае можно представить в виде диаграммы разрешения конфликтов, где установившаяся в организации парадигма представляет одну из противоборствующих точек зрения. Если удается выявить, каким именно заблуждением или верованием определяется поведение руководителей, то появляется возможность решить проблему. В свою очередь, каждое

Рис. 1.4. Логическая последовательность вопросов, позволяющих оценить общее состояние организации

решение нужно «протестировать», построив развернутое дерево будущей реальности.

Задача дерева будущей реальности (ДБР) — дать ответы на три основных вопроса.

1. Каковы плюсы реализации данного решения?

2. Каковы возможные минусы реализации данного решения?

3. Как можно предотвратить или уменьшить негативный эффект?

Эти вопросы — главные ориентиры при построении дерева будущей реальности. В терминологии логических деревьев ТОС минусы от реализации решения называются ветвями негативного развития событий или негативными ветвями. В простейшем ДБР на рис. 1.1, где представлена интуитивная логика размышлений, присутствует всего одна такая негативная ветвь «Я обижен», которая возникает, когда обнаруживаются ошибки в рассуждениях автора.

Сможете ли вы теперь нарисовать ДБР для G–Roy Hotel? Опирайтесь на следующие предложенные ранее решения.

1. Увеличить пропускную способность ресторана, лифтов, службы приема и уборки помещений.

2. Пока все эти дополнительные ресурсы недоступны, ограничить количество принимаемых гостей до того уровня, с которым в состоянии справиться службы отеля.

3. Запустить маркетинговую акцию, предложив потенциальным клиентам новый уровень обслуживания.

Негативными ветвями в данном случае будут: необходимость вкладывать дополнительные средства и, возможно, отказаться от одного из конференц–залов (чтобы переделать его под ресторан). Могут возникнуть и более серьезные проблемы, если этих мер окажется недостаточно или будет уже слишком поздно что–либо предпринимать. Что, если клиенты полностью разочаровались в G–Roy Hotel и не собираются снова приезжать сюда, по крайней мере в обозримом будущем? Что, если идея выступить с маркетинговой акцией не сработает? Что, если теперь уже остается только продать отель и открыть его заново под новым названием и с новым руководством? Пойдет ли Рой на это? Можете ли вы изобразить диаграмму разрешения конфликтов для главной проблемы Роя? Есть ли идеи насчет того, как разрешить этот конфликт?

Подобным же образом я предлагаю вам самостоятельно изучить все истории, предлагаемые далее в книге. Руководствуясь принципами теории ограничений, попытайтесь сначала сами определить ключевую проблему и действия, которые нужно предпринять руководству описанных организаций. Затем прочтите мой вариант анализа и подумайте, согласны ли вы с ним. Если ход ваших рассуждений радикально отличается от моего, подумайте, с чем это связано. Может, мы опирались на разные исходные предположения, которые увели нас в разные стороны. Убежден, что это хороший способ научиться использовать ТОС и вы получите удовольствие, работая с данной книгой.

К ЧЕМУ

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ,

ЕСЛИ ВСЕ И ТАК ХОРОШО?*

Как следует из названия, первая ситуация, которую мы сейчас рассмотрим, связана с проблемой осознания руководством необходимости перемен. Приверженцы новых подходов к управлению считают вопрос «Когда следует задуматься о преобразованиях?» по большей части риторическим. Ведь очевидно, что успешно противостоять конкурентам можно, лишь постоянно улучшая работу компании. Однако у этой медали есть и обратная сторона, и мы ее сейчас увидим на конкретном примере. Прежде чем приступить к преобразованиям, нелишним будет задаться вопросом, а удастся ли нам добиться перемен к лучшему. И спор отца и сына, героев нашей истории, не так банален, как это может показаться на первый взгляд.

' Ситуация: если все хорошо, зачем что–то менять?

На 1 января 1998 г. Джордж назначил общее собрание всех сотрудников компании The Fast Office. Как стало известно, на этом мероприятии он должен был объявить о том, что генеральным директором компании станет его 32–летний сын Стив.

Джордж основал The Fast Office около 20 лет назад, уйдя в отставку с военной службы в звании полковника. Идея, которую он лелеял и вынашивал 10 лет, заключалась в организации телефонной службы заказа и доставки офисных принадлежностей. По тем вре-* Источник: Status, The Magazine for Management, Narkis Weinberg, Ed., 1997. Публикуется с разрешения издательства.

менам в штате никто этого еще не дергал. Джордж вложил в свое начинание все сбережения и не прога–дал. Компания до сих пор остается лидером в области удаленных: продаж.

Джордж открыл собрание словами: «Дорогие коллеги! Мне уже 70 лет, и 20 из них я провел в этой замечательной компании, которая называется The Fast Office. И я горД> что теперь могу передать бразды правления своему старшему сыну, выпускнику Гарвардской школы бизнеса, который блестяще зарекомендовал себя при реализации проекта по полной компьютеризации компании.

Давайте посмотрим, каково сейчас состояние наших дел. The Fast Office — ведущий поставщик товаров для офиса в нашем городе. В 1996 г. оборот составил 27 миллионов долларов, из них прибыль — 2,1 миллиона (до вычета налогов). Если учесть, что в компании всего 47 сотрудников, можно смело утверждать, что доля чистой прибыли и оборот капитала на одного работнике намного выше показателей по отрасли. Да, в 1997–м продажи сократились на 7%, но я убежден, что в этом году мы снова покажем хорошие результаты.

В середине 1996–го мы вышли в Интернет: теперь клиент может связаться с нами через Всемирную сеть , загрузить себе наш каталог и сделать заказ онлайн. И я рад сообщить, что сегодня через Интернет проходит 40% всех наших продаж и здесь мы значительно опережаем конкурентов. Но главное наше достояние — склады и виртуозное планирование закупок. Мы заказываем крупные партии товаров и поэтому получаем значительные скидки и более выгодные кредитные условия, чем наши конкуренты.

Налажена служба доставки, которая в 95% случаев поставляет заказ клиенту в течение 24 часов после получения заявки.

Чтобы узнать мнение клиентов о нашей работе, недавно мы провели опрос. Выяснилось, что большинство заказчиков довольны нашими услугами. Хотелось бы подчеркнуть, что особенно высоко была оценена широта ассортимента предлагаемых товаров. Я полагаю, что это чрезвычайно важный показатель. Клиентам нравится, что за один раз можно заказать всю продукцию тех производителей, к которым они привыкали. Я попросил секретарей составить список позиций, которые Mfc>i не поставляем, но которые были запрошены клиентами за последитий месяц. Так вот, список получился всего из 12 пунктов. И это притом, что только за один месяц мы обработали свыше 5500 заказов!

Конечно, необходимо признать, что поступают и жалобы. Людям нравится жаловаться на что–нибудь, и все мы это знаем. Отдел по работе с жалобами потребителей, которым руководит Рита, сообщает, что в 40% случаев претензии абсолютно безосновательны. Конечно, некоторые из них имеют право на существование. Например, мой хороший знакомый Давид Перлински, генеральный директор Pharm–More, пожаловался, что в партии бумаги для принтера было несколько поврежденных упаковок. Я сразу же распорядился доставить Давиду новую партию бумаги и затем сам лично участвовал в выяснении всех обстоятельств.