Съесть или быть съеденным - Фил Портер

Прием составления подробных списков для тактики замедления дел применяется наиболее удачливыми политиками, и я выработал ряд приемов для борьбы с ними. Сколько раз может человек сказать вам: "Я вернусь к этому вопросу" - и не возвращаться? Вы, несомненно, знаете, что сотни замечательных идей поступают в различные комитеты, где они умирают от старости. Вы, без сомнения, наблюдали, как Мастера корпоративной политики говорили, что выполнят то или другое дело, но ничего не выполняли. Вы видели, как они делали из мухи слона и отвлекали внимание начальства от своей некомпетентности и бездействия. Вы должны распознавать, что они делают, прежде чем они осуществят это, чтобы эффективно бороться с ними; и знание подобных приемов позволит вам стать более результативным и добиваться того, что вы хотите.

Я вернусь к этому вопросу

Невозможно избежать войны, ее можно только отложить к выгоде

той или другой стороны.

Никколо Маккиавелли (1469-1527)

Простое и весьма распространенное высказывание "Я еще вернусь к этому вопросу" дает вам время, необходимое для обдумывания следующего шага, которым может стать, между прочим, и полное бездействие. Подождите, пока вам не зададут снова тот же вопрос, и скажите то же самое, только добавьте небольшое оправдание, которое должно объяснить, почему вы до сих пор не вернулись к вопросу. Оттягивая решение или ответ, вы получаете время реализовать свои собственные идеи или осуществить свои желания, одновременно притормаживая оппонента в воплощении его идей.

Сталкиваясь с этой тактикой, я всегда мгновенно реагирую: "Когда?" Следующий ответ Мастера корпоративной политики обычно такой: "Не знаю. Дайте мне время все рассмотреть, и я позвоню вам". На это я реагирую: "Сколько времени, по вашему мнению, может занять рассмотрение вопроса?"

Опытный Мастер корпоративной политики ответит, используя расплывчатое определение времени - несколько дней, несколько недель, или скажет, что не уверен. Вы должны прижать его к стенке и вынудить назвать какой-то срок, в противном случае он будет тянуть до бесконечности, а вы потеряете массу времени. Добейтесь назначения конкретного срока, как вы добиваетесь принятия конкретного решения или ответа.

Большинство людей принимают утверждение "Я вернусь к этому вопросу" как нечто достаточное. Если им этого мало, пообещайте: "Я позвоню вам" это обычно срабатывает. Если вы наткнулись на упрямого типа вроде меня, который прижимает вас к стенке и требует назначения определенного срока, уступите ему, а когда подойдет намеченный день, позвоните ему и назначьте новый срок. Обычно удается откладывать дело, пока человек не потеряет к нему всякий интерес или пока вы не будете готовы к борьбе, о чем бы ни шла речь. Когда эта техника применяется против вас, напомните тому, кто пытается притормозить вас, обо всех его или ее прошлых обещаниях и настаивайте на срочности решения вопроса или получения ответа

Давайте встретимся и поговорим об этом

То, что обычно называют жизнью, для большинства из нас

бесконечная отсрочка.

Генри Миллер (1891-1980)

Когда вас наконец совсем загнали в угол и уже нет возможности оттягивать принятие решения, вы можете переходить к следующему способу дополнительного торможения. Вы можете успокоить человека, сказав ему: "Давайте встретимся и поговорим об этом. Необходимо обсудить некоторые детали". Настойчивый тип опять спрашивает вас: "Когда?" - и вы назначаете дату и время, как можно более удаленные, но более или менее приемлемые с точки зрения собеседника. Когда приходит этот день и час, не показывайтесь. Пошлите кого-нибудь из подчиненных, кто не имеет права принимать решения сошлитесь на внезапно возникшую срочную и неотложную встречу, совещание и т. п. Подобную тактику можно использовать два или три раза, прежде чем оппонент не начнет искать собственный способ решения проблемы в обход вашей организации (подразделения).

Когда дело дойдет до вашего начальника, заявите, что вы предприняли попытки встретиться с этим человеком, но каждый раз возникали непреодолимые препятствия. Продемонстрируйте, что вы крайне недовольны, что проблема дошла до уровня начальства, и в будущем босс может предоставить вам самому разбираться с такими мелочами. Пообещайте встретиться с оппонентом в ближайшее время, как только это будет возможно. Обычно начальство легко соглашается на это, потому что, в конце концов, у него много своих проблем, причем слишком важных, чтобы включаться во всякую ерунду. Позвоните настойчивому типу и назначьте новую встречу, действуя по прежней схеме. Еще пару раз можете повторить процедуру.

Как можно бороться с такой системой? Если человек, которого вы пытаетесь вынудить принять решение или дать ответ, пропускает первую встречу, согласуйте время следующей с его боссом. Скажите этому боссу, что вопрос чрезвычайно важен, он требует личного внимания начальства - солгите, если будет на то необходимость. Объясните ему, что вы пытались встретиться с его подчиненным, чтобы дать ему совет, как решать данную проблему, но бедняга так занят, что даже не смог с вами встретиться. Продемонстрируйте боссу свое желание вести разговор с его подчиненным и убедите, что решение или ответ не могут быть отсрочены. Вы скорее всего добьетесь продвижения дела, а если и босс начнет тормозить вас, переходите на следующий уровень. Идите вверх по иерархической лестнице, пока не найдете того человека в организации, который даст вам то, что вы хотите.

Единственное исключение касается ситуации, когда вы пытаетесь добиться чего-то от собственного босса. В таких случаях вы не можете перепрыгнуть через его голову и обратиться вверх по иерархии, поскольку ваш начальник решит, что вы нелояльны к нему и постарается отомстить. В общении с боссом все, что вы можете сделать, - это стать таким вежливым занудой, что он в конце концов даст вам ответ, лишь бы избавиться от вашей старательности.

Давайте создадим комитет

Комитет - это животное с четырьмя задними ногами.

Джон Ле Карре (р. 1931)

Если ваш начальник все-таки вынудил вас энергично взяться за решение вопроса или составление ответа, наилучший способ тормозить процесс на этом этапе - создать комитет. Вы можете найти миллион причин, почему без комитета невозможно решить данную конкретную проблему. Вот несколько примеров:

? затрагивается более одной функциональной области; ? требуется экспертиза со стороны нескольких специалистов; ? эксперты должны тщательно изучить обстоятельства дела;

? реализация решения может/будет оказывать влияние на общий

уровень прибыли в следующем году.

Комитеты - это смерть для принятия решений, потому что они делают процедуру бесконечной; в рамках деятельности комитета можно оспаривать и подвергать сомнению каждый пункт, каждый нюанс проблемы и вариантов ее решения. Постарайтесь сделать так, чтобы самому не участвовать в работе комитета, потому что в таком случае вам трудно будет дистанцироваться от его рекомендаций. Если в составе комитета будет как можно больше ваших собственных лояльных подчиненных, получающих от вас ясные инструкции по затягиванию процесса, - это наилучший ход дела. Вы должны дать указание своим людям в комитете как можно тщательнее рассматривать каждое основание для того или иного аспекта решения. Вы хотите, чтобы комитет обсуждал абсолютно все стороны решения, но только те, которые вы хотите обсуждать.

Когда комитет выносит свои рекомендации, найдите в них ошибки в деталях и верните текст членам комитета для доработки. Вы можете повторять это много раз, во всяком случае, пока они не утратят всякий интерес к процедуре.

А вот если вы выступаете в роли настойчивого типа, пробивающего свое решение, вы оказываетесь в затруднительном положении. Тот, кого вы принуждали принять решение, может теперь тормозить вас в течение неопределенно долгого времени. Все, что вы можете сделать, - это поторопить комитет с выработкой рекомендаций.

Обычно комитеты сначала наполнены людьми, которые знают, что делают, но с течением времени толковые участники заменяются теми, кто не понимает, в чем суть дела. Толковые люди не любят терять попусту время, участвуя в тормозящей деятельности комитета. Они стараются найти себе замену. Но толковых людей найти непросто - они необходимы абсолютно везде, к тому же менеджеры и руководители всеми силами пытаются вызволить их из комитетов, где требуются политики, а не сознательные работники.

Если нужно принять решение, но уже создан комитет, препятствия на пути к решению можно устранить лишь, прекратив дискуссии по пустякам. Добейтесь этого, заставив участников комитета и больших начальников сократить обсуждения. Если проблема, требующая решения, все еще находится в подвешенном состоянии, назначайте новую встречу с руководством и повторите процедуру с самых первых шагов. И надейтесь, что на этот раз решение будет принято прежде, чем кто-нибудь создаст очередной комитет, чтобы загубить ваше дело.