Цель: Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Голдрат

Лу трет пальцем лоб, уставившись на носок ботинка.

— Ну, нам понадобятся какие-то абсолютные цифры, — говорит он. — Какой-то показатель, который в долларах, иенах или каких-то других финансовых единицах скажет нам, сколько денег мы заработали.

— Что-то вроде чистой прибыли, верно? — спрашиваю я.

— Да, чистая прибыль, — соглашается он. Но этого мало. Дело в том, что абсолютные цифры немного стоят.

— Разве? — удивляюсь я. — Если я знаю, сколько денег я заработал, зачем мне знать что-то еще? Понимаете, о чем я? Если я сложу все, что мы заработали, вычту расходы и получу чистую прибыль, что мне еще надо? Я заработал, скажем, десять миллионов или двадцать.

На долю секунды в глазах Лу мелькает насмешливый огонек, словно он считает меня полным дебилом.

— Хорошо, — говорит он. — Предположим, вы вычислили все это, и у вас получилось десять миллионов долларов чистой прибыли… в абсолютных цифрах. На первый взгляд кажется, что вы заработали неплохую сумму. Но с какой суммы вы начинали?

Ради большего эффекта он делает паузу.

— Чувствуете? Сколько денег вам понадобилось, чтобы заработать эти десять миллионов? Миллион? Тогда вы заработали вдесятеро больше того, что вложили. Десять к одному. Чертовски здорово! Но давайте представим, что вы вложили миллиард. А заработали какие-то паршивые десять миллионов? Никуда не годится.

— Хорошо, хорошо, я не настаиваю. Я потому вас и спрашиваю, что хочу разобраться.

— Таким образом, нужны еще и относительные показатели, — продолжает Лу. — Что-нибудь вроде коэффициента окупаемости инвестиций для сравнения заработанных денег с вложенными.

— Хорошо. Но двух этих показателей достаточно для анализа успешности работы компании? — спрашиваю я.

Лу кивает, но потом отводит взгляд куда-то в сторону.

— Ну… — тянет он задумчиво.

Я тоже думаю.

— Знаете что, — говорит он наконец. — Бывает так, что у компании большие прибыли и отдача инвестиций хорошая, а все равно дело доходит до банкротства.

— Вы имеете в виду, что оборотные средства заканчиваются? — спрашиваю я.

— Именно, — подтверждает Лу. — Недостаток оборотных средств — главный фактор банкротства предприятий.

— Таким образом, движение денежной наличности является третьим показателем?

Лу кивает.

— Ладно, — говорю я. — Но представим, что каждый месяц поступает достаточно наличности, чтобы удовлетворить годовые потребности. Если оборотных средств хватает, они ни на что не влияют?

— Зато когда их не хватает, они очень даже влияют. Это вопрос выживания: если ты держишься выше какотго-то порога, все в порядке; если же ты опускаешься ниже — ты пропал.

Мы смотрим друг другу в глаза.

— Именно это происходит сейчас с нами, не так ли? — спрашивает Лу.

Я киваю.

Лу отводит взгляд и некоторое время молчит.

Потом он произносит:

— Я знал, что это случится. Это был лишь вопрос времени.

Он замолкает и снова смотрит на меня.

— Что с нами будет? — спрашивает он вдруг. — Что сказал Пич?

— Они собираются нас закрыть, — отвечаю я.

— Будет какое-то слияние?

На самом деле он спрашивает, сохранится ли за ним рабочее место.

— Честно говоря, не знаю, Лу, — отвечаю я. — Полагаю, что некоторых переведут на другие заводы или в другие филиалы, но в такого рода подробности нас не посвятили.

Лу вытаскивает из нагрудного кармана сигарету и начинает постукивать ею по подлокотнику кресла. Я наблюдаю за ним.

— И это за два года до пенсии, — бормочет он.

— Послушайте, Лу, — говорю я, пытаясь не дать ему впасть в отчаяние. — Худшее, что может случиться с вами, — это досрочный выход на пенсию.

— К черту! — восклицает он. — Я не хочу досрочно на пенсию!

Какое-то время мы оба молчим. Лу закуривает.

Наконец я говорю:

— Но имейте в виду, я еще не сдался.

— Эл, если Пич сказал, что нас закрывают…

— Этого он не говорил. У нас еще есть время.

— Сколько?

— Три месяца, — отвечаю я.

Лу только усмехается:

— Забудьте, Эл. Это невозможно.

— Я сказал, что еще не сдался. Понятно?

Лу с минуту молчит. Я сижу и не знаю, рассказать ли ему всю правду. Все, что до сих пор удалось, это разобраться, что должно произойти, чтобы завод начал зарабатывать деньги. Отлично, Рого, и как нам это сделать? Я слышу тяжелый выдох Лу.

Со смирением в голосе он произносит:

— Хорошо, Эл, я помогу вам, чем смогу. Но…

Он не заканчивает фразу и лишь машет рукой.

— Мне понадобится ваша помощь, Лу, — говорю я ему. — И первым делом мне нужно, чтобы вы до поры до времени держали все услышанное здесь в секрете. Если поползут слухи, мы не заставим никого и пальцем шевельнуть.

— Хорошо, но вы сами должны понимать, что такие вещи тайной долго быть не могут, — отвечает он.

Я знаю, что он прав.

— И какой у вас план по сохранению завода? — спрашивает Лу.

— Первое, что я пытаюсь сделать, это получить ясное представление о том, что нам нужно, чтобы остаться на плаву.

— Ах, вот к чему все эти разговоры о критериях, — говорит Лу. — Послушайте, не тратьте время на всю эту чепуху. Система есть система. Вы хотите знать, в чем проблема? Я объясню вам.

И он объясняет. На это уходит около часа. Почти все это я слышал и раньше, да и все это слышали: профсоюз мутит воду… если бы каждый больше старался… никто не заботится о качестве… посмотрите на японцев — вот они умеют работать, а мы уже забыли, как это делается… и т. д. и т. п. Лу даже говорит мне, какие меры самобичевания мы должны применить, чтобы наказать себя. Большей частью Лу просто выпускает пар, поэтому пусть говорит.

Но вот что меня занимает. Лу ведь неглупый человек. Да мы все умные люди. В «ЮниКо» полно умных и хорошо образованных людей. И вот я сижу и слушаю, как Лу высказывает свои идеи, которые кажутся такими логичными и здравыми в его устах, и думаю, почему же мы катимся к краху, если мы такие умные.

С наступлением темноты Лу отправляется домой. Я остаюсь. Я сижу за столом, положив перед собой лист бумаги, и записываю три показателя, которые, как мы выяснили с Лу, являются центральными в определении того, зарабатывает ли компания деньги: чистая прибыль, КОИ (коэффициент окупаемости инвестиций) и движение наличности.

Я пытаюсь понять, есть ли среди этих трех факторов один, развивая который не в ущерб другим, я мог бы реализовать свою цель. По личному опыту я знаю, что есть много игр, в которые любит играть высшее руководство. Оно может, например, сделать так, чтобы организация в этом году получила больше прибыли за счет прибылей в будущих годах (например, урезать финансирование научно-исследовательского отдела или что-нибудь в этом роде). Оно может сделать так, чтобы любой из трех факторов выглядел великолепно в ущерб другим. Кроме того, соотношения между этими факторами могут сильно варьироваться в соответствии с потребностями предприятия.

Но что интересно…

Если бы я был Дж. Бартом Грэнби III, сидящим на самом верху иерархической башни моей компании, и если бы моей власти над компанией ничто не угрожало, мне не нужно было бы играть во все эти игры. Мне не нужно было бы искусственно улучшать один из показателей за счет игнорирования других. Я хотел бы, чтобы рост наблюдался и в прибыли, и в отдаче инвестиций, и в оборотных средствах — во всех трех направлениях. Я хотел бы, чтобы все три параметра росли непрерывно.

Так вот в чем дело. Мы бы реально зарабатывали деньги, если бы могли обеспечить одновременный и постоянный рост в этих трех направлениях.

Значит, цель состоит в следующем: зарабатывать деньги, увеличивая чистую прибыль и одновременно повышая окупаемость инвестиций и поступление денежных средств.

Я записываю эту цель.

Теперь я чувствую себя на коне. Все наконец-то сходится. Я нашел ясную и четко очерченную цель. Я выработал три взаимосвязанных критерия оценки движения к цели. И я пришел к выводу, что одновременный рост всех трех показателей — это то, к чему нам нужно стремиться. Неплохо я поработал сегодня. Думаю, Иона может гордиться мной.

Теперь я спрашиваю себя: как установить прямую связь между этими тремя показателями и тем, что происходит на заводе? Если бы мне удалось найти какую-то логическую взаимосвязь между нашей повседневной деятельностью и общими показателями работы компании, я имел бы некую точку отсчета, позволяющую мне выяснить, продуктивна та или иная деятельность или нет, приближает она нас к цели или отдаляет от нее.

Я подхожу к окну и смотрю во тьму.

Полчаса спустя в голове у меня становится так же темно, как и за окном.

Голова полнится идеями о прибыли, инвестициях и стоимости живого труда, но все они очень стандартны. Это те же мысли, которые передумал каждый за последние сто лет. Если я последую по этой цепочке дальше, то приду к тем же выводам, что и все остальные, а это значит, что я ни на йоту не продвинусь в своем понимании происходящего.