История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Работает всегда всё. И у меня все работало.
Глава 71
Вам никто не поможет, кроме вас самих
2018–2019 гг.
Если мы с вами уже избавились от иллюзии, что какой-то тренер или инвестор может нас сделать успешными, то это не значит, что у нас не осталось другой популярной иллюзии. Она заключается в том, что часто мы считаем, будто какое-то партнерство или спонсорство может решить все наши задачи. Часто мы покупаем франшизу и думаем, что вместе с ней купили успех. Я понял, что все это не так.
На фоне большого количества перелетов у меня начала кружиться голова. Сначала я, естественно, подозревал у себя опухоль, но МРТ показало, что всему виной были перепады давления и ужасный шейный остеохондроз со множественными протрузиями по всему позвоночному столбу. Этот момент стал для меня поворотным и потребовал системных перемен, о которых я начал задумываться очень давно.
На старте работы в статусе франчайзи «Этажей» я смотрел на сеть агентства и видел, в каком количестве городов они представлены. Мне казалось, что результата от партнерства не могло не быть.
И с виду казалось, что он был. Год активной работы под брендом «Этажи Консалтинг» превратил нас из маленького агентства с четырьмя сотрудниками в компанию, которая работала на международном уровне. У многих было ощущение, что все это является результатом того, что нас двигает агентство. На самом же деле ситуация была обратная. Сотрудничество у нас складывалось лишь только с Ильдаром, а с остальной компанией шло не так продуктивно.
Главная проблема была в том, что у компании «Этажи», как и у любой другой компании, есть одна основная функция, и вся команда работала на нее. Все процессы были под это построены, все услуги. Мы же были побочной функцией, и всем было не до нас. Сначала я спокойно относился к этому, памятуя истории многих франчайзи самых разных торговых марок, в которых они говорили о том, что успех обладателя франшизы во многом зависит от него самого, а не от головной компании. Да и попросту вера Ильдара дала мне такое сильное понимание всемогущества, что я даже не особо обращал внимание на то, что что-то происходило не очень эффективно.
Отрезвление наступило, когда у меня начались проблемы со здоровьем, и я решил обратить внимание на систему привлечения клиентов, основой которой был я, гастролировавший по стране.
Когда мы заходили в связку, расчет был на каналы дистрибуции в виде филиальной и франчайзинговой сети по стране. Изначально предполагалось, что я буду ездить по городам и местные офисы будут организовывать встречи с топ-менеджментом застройщиков. По факту работало чуть иначе.
Не во всех городах застройщики относились к агентствам в целом и к «Этажам» в частности так же, как в Тюмени. Многие откровенно пренебрегали общением и, приезжая в некоторые города, я выступал перед пустыми аудиториями. В еще большем количестве городов меня слушали менеджеры по работе с партнерами, которые не принимали никаких решений.
Да, когда я звонил, застройщики брали трубку, разговаривали, но конверсия в сделки была низкой. С топами встречи получалось организовать в редких случаях, и зачастую они слушали меня не с интересом, а с предубеждением. Было видно, что они считали меня представителем агентства недвижимости, с которым изначально не были готовы работать по маркетингу или по продажам. Потенциальные клиенты не хотели перед представителем риелторского сообщества раскрывать свои проблемы и задачи. Поездки получались холостыми.
Сами встречи и визиты организовывались тяжело. У местных офисов не было мотивации. Это головная компания получала от нас проценты, а местные агентства – ничего, и поэтому просили вознаграждение в том случае, если какой-то из контактов превратится в договор. Процент в каждом городе получался большой. Больше, чем процент, который мы платили головному офису. Это было связано с тем, что основная компания рассчитывала на объем со всех городов присутствия, а местным офисам светило вознаграждение от разовых контрактов, и в случае маленькой комиссии они просто не видели причин отрываться от основной работы. В итоге совокупная комиссия для нас получалась огромной и составляла треть от нашей прибыли, а в случаях, когда работы затягивались, и половину.
Эту большую комиссию было почти некому оплачивать, потому что контракты получались редко. Чаще я находил клиентов сам. В итоге я просто тратил здоровье и летал по стране. Лишь в трех городах от контактов местных офисов мы заключили договоры.
Головной офис за год принес нам еще три сделки. С общей массой заказчиков, которых мы нашли сами, это было несопоставимо. Напряжение вызывало то, что платили роялти мы с каждого договора, независимо от природы его происхождения, и для меня как для небольшого предпринимателя сумма выходила приличная. Ощущение несправедливости платежа всегда формирует напряжение в отношениях. Сформировалось оно и у нас.
Проработав под брендом «Этажи Консалтинг» 15 месяцев, мы поняли, что должны поменять торговую марку, так как перспектив развития под этим брендом не было. Встречи мы назначали сами, и с учетом всех усилий это перестало быть проблемой, а вот превращать их в сделки с этим именем было сложно. Мы хотели назваться иначе, но сохранить партнерские отношения с компанией Ильдара, создав совместную программу мероприятий. Тогда мы продолжали бы быть эксклюзивным консалтинговым партнером, но платили бы только за те заказы, которые были результатом совместной работы.
Мы рассматривали разные схемы, варианты, но я ощущал, что команда «Этажей» ведет со мной разговоры, потому что я очень настойчив, и они лично ко мне просто очень хорошо относятся. По факту же в глазах читалось, что они не понимают, зачем тратят время на все эти встречи. У них было слишком много задач на пути создания лучшей
