Бизнес-план, который работает - Пол Барроу
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Я знаю успешного бизнесмена, в компании которого работают 600 человек, проживающих в разных городах, но у этой компании плоская структура управления: между ним и основной рабочей силой всего два уровня управления. И эта структура его вполне устраивает, так как он активно участвует в управлении, а его бизнес очень прост.
Нужно, чтобы вы могли начертить схему организационной структуры компании. Составляя эту схему, вы сможете оценить, насколько хорошо она управляется. Если схема покажет, что все в компании подчиняются непосредственно вам, возможно, вам пора ввести еще один уровень управления, чтобы освободиться от текучки и сконцентрироваться на решении стратегических вопросов.
4. Основные достижения и финансовые результаты на настоящий момент
В последней части анализа состояния компании вы должны дать ее краткую финансовую историю и описать основные достижения. Начнем с основных достижений. По сути, вы должны рассказать об истории компании до настоящего момента. Здесь можно указать:
■ когда компания была основана, кем и где (небольшое помещение на первом этаже, маленький заводик и т. д.);
■ почему она была образована, какие рынки первоначально обслуживала;
■ важнейшие достижения и неудачи – новые виды продукции, новые рынки, изменения курса компании и т. д.;
■ прочие важные события – новые пункты размещения или новые предприятия, новые собственники, крупные долевые инвестиции или банковские кредиты, количество служащих и т. д.
Это покажет читающему, как компания развивалась. С ростом все компании должны меняться. Если вы сможете показать, что компания успешно менялась по мере изменения запросов клиентов, то читающий ваш бизнес-план посчитает это важным достоинством. Возможно, пока ваша компания так юна, что этот раздел будет состоять всего из одного параграфа, но это не страшно.
Наконец, вы должны дать определенную и бесспорную финансовую информацию о том, как ваша компания работала в последние годы. Это нужно сделать по двум причинам: а) читающий увидит, чего ваша компания добилась в плане роста продаж, рентабельности, улучшения финансового положения и управления денежными ресурсами; б) вы увидите, насколько удачно или, наоборот, неудачно работала компания.
Наиболее разумный способ предоставить такую информацию – включить в этот раздел сводные финансовые данные, а в приложения – аудированную отчетность за три последних года. Сводные финансовые данные не должны быть подробными, их задача – оставить какое-то впечатление (хорошее или плохое). Необходимо привести следующие ключевые показатели:
■ продажи (за последние пять лет);
■ валовая прибыль в процентах от продаж (за последние пять лет);
■ чистая прибыль (за последние пять лет);
■ чистая прибыль в процентах от продаж (за последние пять лет);
■ некоторые ключевые коэффициенты (за последние пять лет), например рентабельность использованного капитала, коэффициент долговой нагрузки, коэффициент покрытия процентов, дебиторская задолженность в днях, запас в днях и добавленная стоимость на одного служащего.
Более подробно эти показатели рассматриваются в гл. 5, поэтому не волнуйтесь, если пока вы плохо с ними знакомы. Однако они очень важны, поскольку помогут определить финансовое положение компании в настоящее время, прежде чем вы приступите к реализации своего бизнес-плана.
Выводы
Из этой главы вы узнали, что:
■ не надо составлять бизнес-план, который вы вряд ли сумеете выполнить, – определите сильные стороны и постарайтесь на них сыграть;
■ существуют различные правовые формы компаний – какую-то из них вы можете использовать сейчас, а другие – в будущем, когда вырастете и вам потребуется больше денег;
■ миссия и цели – это не просто то, о чем говорят в школах бизнеса. Миссия – это предназначение вашей компании, а цели – это промежуточные вехи на вашем пути туда, куда вы хотите прийти. Проследите за тем, чтобы они нашли отражение в бизнес-плане;
■ главное для успеха вашей компании – ее люди и организационная структура. Кто помогал вам добиваться успехов в прошлом, не потребуется ли больше людей в будущем?
■ с цифрами не поспоришь, потому что они говорят о том, как вы работали раньше. Но цифры – не только прошлое, но и будущее, если только вы не сделаете что-то, чтобы изменить свой подход к работе. Не забудьте включить в бизнес-план последние финансовые показатели.
Глава 5
О чем говорят цифры
Читающие бизнес-план могут положительно оценить вашу идею, но подумают, что вам потребуется дополнительное финансирование. Вот почему вы должны показать им объем производства и рентабельность своей компании через год, три года и пять лет. Рассчитав эти показатели, вы также узнаете, когда именно потребуются деньги, когда денежный поток станет таким, что вы сможете их вернуть. Также вы должны определить, когда именно компания будет прибыльной, и в этом вам поможет анализ безубыточности. В этой главе рассказывается, как составить подобные прогнозы и сделать их точными и убедительными. Прочитав эту главу, вы сможете представить будущие финансовые показатели оптимальным способом. Это основной раздел вашего бизнес-плана.
Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этой главе
Язык финансов как иностранный
Я знаю, что некоторые читатели хорошо знакомы с финансами и составлением финансовых прогнозов. Но также я знаю, что кто-то из вас сейчас, возможно, собирается с силами, как будто ему придется участвовать в забеге на милю. Не волнуйтесь. Хотя эта книга и не претендует на то, чтобы быть учебником по бухучету, вы найдете в ней простое руководство по подготовке финансовой информации, которая потребуется и вам, и вашей целевой аудитории. Вообще-то у меня было искушение превратить эту главу в небольшой учебник по финансам, но я устоял. Если же, читая эту главу, вы все же столкнетесь с определенными трудностями, то я бы посоветовал следующее:
■ если чувствуете, что вам сложно, обратитесь за помощью к своему бухгалтеру. Возможно, вам придется за это заплатить – либо деньгами, либо услугой. Но зато вы будете уверены, что сделаете все правильно;
■ если вы полагаете, что справитесь сами, но вам нужно разобраться в нескольких терминах, то найдите себе хороший справочник.
Какие-то финансовые прогнозы придется составить обязательно – их от вас ожидают. Они помогут показать, насколько выгодно (или невыгодно) ваше деловое предложение, каким будет денежный поток, когда именно потребуется дополнительное финансирование (и в каких размерах), на что именно вы потратите деньги компании и своих инвесторов.
Почему прогнозированием нужно заняться именно теперь?
Я знаю, что кое-кто из вас думает, что на этом этапе, когда мы еще даже не взглянули на сбыт, продажи, производство, людей и т. д., финансовым прогнозированием заниматься рано. Вы можете спросить, где вы возьмете цифру продаж, если еще не проводили исследования рынка и не знаете, каким спросом будет пользоваться ваша продукция или услуги. И будете совершенно правы: у вас не будет такой цифры продаж, в которой вы были бы уверены на 100 %, но можно сделать допущение и из него исходить. Что, если в первом году мы продадим товаров на 100 тыс., во втором – на 120, а в третьем – на 150 тыс. ф. ст.? Какой будет рентабельность, сколько денег потребуется, чтобы этого добиться?
Я считаю, что приступить к составлению финансовых прогнозов вы должны именно сейчас по следующим причинам:
■ вы уже установили какие-то цели – давайте их проверим и убедимся, что они разумны. Обеспечат ли эти продажи необходимый объем прибыли? Выяснить, что цели неверны, конечно, лучше заранее – прежде, чем вы потратите массу времени на выполнение плана, который окажется бесполезным. Рекомендую составить прогноз прибыли, задав себе вопросы: «А что, если…», чтобы понять, насколько достижимы ваши цели;
■ если вы быстро обнаружите, что запланированные продажи не позволят реализовать цель в области прибыли, то сможете заняться поиском других стратегий повышения прибыли. В частности, вы можете попытаться повысить рентабельность и (или) сократить накладные расходы;
■ каким будет денежный поток? Возможно, что при тех продажах и целях в области прибыли, которые вы наметили, неожиданно возникнут серьезные проблемы с денежным потоком. Это может заставить вас пересмотреть цели, особенно если вы знаете,
