HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - Нина Осовицкая

Для внедрения нового фирменного стиля и максимального вовлечения в него сотрудников тщательно продумали сувенирную продукцию. Были созданы информационные доски с рубриками, имеющими фирменную символику. Внутренние помещения банка оформили с помощью наклеек, изготовленных в соответствии с цветами брендбука. На внутреннем портале создан раздел «Клюква», где размещались разные материалы, связанные с проектом: заставки для телефонов и рабочего стола, простые игры (собрать пазл). Все корпоративные мероприятия проводили в едином корпоративном стиле.

В рамках данного проекта организовали несколько конкурсов:

• «Интерактивная книга рецептов» на внутреннем портале, где сотрудники размещали рецепты с использованием клюквы;

• «Клюква своими руками» среди детей сотрудников – требовалось выложить логотип «Клюква» из любых подручных средств (камушков, листиков, канцелярских принадлежностей, пластилина);

• конкурс-флешмоб «Оденься в клюкву» – сотрудники приходили на работу в одежде или с аксессуарами клюквенного цвета, фотографировались и выкладывали снимки на сайте, проводили интерактивное голосование;

• фотомоб «Самый клюквенный отдел» – по офису разъезжал медведь-«клюква» (ростовая кукла), который фотографировался со всеми сотрудниками.

Самым ярким мероприятием стал веселый информационный день в Перми, который провели для всех сотрудников. Его цель – знакомство с нововведениями, чтобы люди знали, как изменится банк, в том числе форменная одежда, как он будет обращаться с клиентами, каковы планы на будущее, новые стандарты культуры и униформа. Сотрудникам вручали сувенирный welcome-pack – памятку завоевателя, ручку, блокнот, календарик, пакет и футболку. На мероприятии выступил председатель правления «Урал ФД», который мотивировал сотрудников на успех, призвал их транслировать бренд на внешнюю аудиторию и пригласил участвовать во флешмобах.

На празднике состоялось награждение победителей конкурсов, проведены викторины с призами и сувенирами «Клюква», работала ярмарка, а также бар, где были представлены закуски и напитки с использованием клюквы.

После мероприятия сотрудники имели возможность оставить отзывы на сайте, обсудить памятки завоевателя и собрать предложения по флешмобам. По офисам и подразделениям распространяли флажки, настольные календари и куб-блоки для записи.

Через неделю запустили тизер и флешмобы, а спустя еще месяц началась рекламная кампания.

Результаты. Таким образом, банк «Урал ФД» осуществил внутреннюю подготовку для выхода нового бренда.

В розничном бизнесе текучесть персонала уменьшилась с 17 до 9 %; количество откликов выросло с 5 до 15 резюме на вакансию; срок закрытия вакансий снизился с 21 до 15 дней, что, свою очередь, привело к снижению затрат на подбор персонала.

Посещаемость нового корпоративного портала составила 83 %, зарегистрированных участников форумов – 63 % сотрудников. В каждом офисе внедрили информационные доски, организовали массовые рассылки.

Корпоративные мероприятия проводятся по инициативе и силами персонала с использованием сувенирной продукции. Сотрудники ввели ряд традиций: (например, «Клюква путешествует»), активно участвуют в проводимых акциях, конкурсах и флешмобах.

План по продажам в розничном бизнесе выполнен на 110 %.

2.3. Корпоративная культура, ориентированная на результат

Проекты, которые будут рассмотрены в данной главе, направлены на создание, развитие и продвижение корпоративной культуры, способствующей успеху компании, достижению высоких результатов.

Корпоративная культура включает ценности и традиции компании, а также стандарты работы и взаимодействия. Благодаря развитию эффективной культуры сотрудники стремятся достичь наилучших показателей, разделяют амбициозные цели компании и делают все возможное для их достижения. На этой платформе строится сильный HR-бренд успешной, активно развивающейся, энергичной компании. Такой бренд работодателя позволяет, с одной стороны, привлечь наиболее талантливых и активных кандидатов, а с другой – вовлечь и мотивировать уже работающих сотрудников. Последняя задача часто решается через создание здоровой конкурентной среды внутри компании – систему внутренних конкурсов и соревнований.

Джон Шоул, спикер и консультант по сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute:

В том, что касается корпоративной культуры, я уверен в одном – все идет сверху вниз. Какой руководитель, такая и культура, причем это работает на всех уровнях, от владельца и генерального директора до линейного менеджера.

Корпоративная культура существует даже там, где о ней не задумываются. Вы когда-нибудь видели компанию с демократичной культурой при авторитарном руководителе? Я – нет.

Именно первое лицо задает тон в транслировании корпоративных ценностей. Например, первоклассный сервис является одним из главных принципов. Об этом говорит руководитель и сам постоянно показывает своим примером – тем, как относится к внутренним клиентам (подчиненным), как общается с внешним миром. Среди моих клиентов есть владельцы крупных сетей, которые раз в месяц становятся за кассу и работают как рядовые сотрудники. Персонал видит, что приверженность сервису в компании осуществляется не только на словах, и это мотивирует.

Что касается продуктивности и достижения высоких результатов, здесь все зависит от того, насколько сотрудникам комфортно в сложившейся (иногда стихийно) корпоративной культуре. Я уверен: хорошо могут работать лишь счастливые и довольные люди, заставить невозможно. Это все равно что превратить работу в рабство, когда рядом стоит надсмотрщик с плетью.

Ваши сотрудники любят свою работу или приходят, чтобы отсидеть положенные часы и получить зарплату? Если да (а это не редкость, к сожалению), в чем причина? Вы набрали не тех людей? Или люди хорошие, но вы не смогли их замотивировать, не обучили нужным навыкам и поэтому они чувствуют себя неуверенно на рабочем месте? Хорошие ли условия труда и насколько конкурентоспособна компенсация? Каковы отношения в коллективе? Что можно сказать по поводу отношений между руководителем и подчиненными? Все это имеет огромное значение и влияет на то, как люди работают.

Корпоративная культура транслируется во всем. Мало просто написать в корпоративной газете: «Мы любим наших клиентов!», «Наша компания – отличное место работы». Как сотрудники относятся друг к другу и клиентам, насколько понимают, что их работа дает компании и им лично, как их производительность влияет на общие показатели бизнеса, – вот что важно. Главная цель любого бизнеса должна быть в создании ценности, а не только в зарабатывании денег для акционеров. Ценность для людей, которые в ней работают, для клиентов и общества – если это есть, все будет работать.

Альбина Насибуллина, HR-директор Teleperformance Russia & Ukraine:

Все больше российских компаний активно развивают корпоративную культуру по примеру западных коллег, внедряя ценности, миссию, философию. Однако часто нововведения в сфере управления персоналом осуществляются номинально, без вовлечения сотрудников, и это большая ошибка. В результате ценности вроде бы есть, и их даже могут знать наизусть, но существуют они отдельно от сотрудников, никак не влияя на работу и результаты.

Говоря о корпоративной культуре, важно рассматривать ее сквозь призму видения рядовых сотрудников. Верят ли они в нее? Соответствует ли их ежедневное поведение ценностям компании? Умеют ли они применять их в ежедневной работе? Помогают ли эти ценности достигать успеха в рабочих задачах, карьере? Демонстрируют ли топ-менеджеры своим примером приверженность корпоративной культуре? Если ответы положительные – вы все делаете правильно. Если же сомневаетесь, то пора пересмотреть ценности компании либо изменить свой подход и инструменты поддержания корпоративной культуры, ориентируясь на реальных сотрудников, их приоритеты и принципы поведения.

Анна Иванова, руководитель департамента «Офисный подбор» компании «СТС Групп»:

Корпоративная культура представляет собой способ организации деятельности компании и отдельных сотрудников. Можно выделить два главных уровня ее функционирования – декларативный и реальный. Декларативный показывает, как представляет культуру руководство («как должно быть»). Это «правильные» нормы, которые хотелось бы видеть первым лицам компании в качестве действующих. Они закреплены в соответствующих документах, озвучиваются на совещаниях, их активно внедряют специальные отделы. Вопрос в том, действительно ли они влияют на поведение сотрудников? Чтобы декларативные нормы стали реальными регуляторами, нужно создавать систему трансляции. В нашей компании она базируется на следующих принципах.