Позитивная организация - Роберт Куинн

На семинаре, где мы исследовали роль целостности личности и нравственной силы, я сослался на то, как лидер движения за независимость Индии Махатма Ганди встречал те или иные испытания. Стараясь остановить гражданскую войну, он использовал необычную стратегию, заключавшуюся в том, чтобы изменить себя. Его идеей было жить, воспитывая в себе цельность и нравственную силу.

Размышления о мужестве Ганди и его преданности идее ненасильственного сопротивления, казалось, вдохновили группу. Одна из участниц вдруг подняла руку и попросила слова: «Моя бабушка часто повторяла, что страх можно обратить в веру. Мне казалось, что я понимаю ее, что она говорит о своей личной жизни и о Боге. Но теперь я вижу то, чего никогда прежде не видела: это и обо мне, и о моей работе. Я могу обратить свой страх в веру в то, что способна изменить положение к лучшему. И помочь другим сделать то же самое».

Столь глубоко личная реакция была удивительна. Признание в собственных страхах – еще удивительнее. Кроме того, каждый мог примерить ее страхи на себя. И ее заявление о том, что она способна измениться, привлекло всеобщее внимание. Все затихли в напряжении.

А потом я увидел целый лес рук. Каждый высказал что-то глубоко личное. Фактически вся дискуссия оказалась честной и позитивной.

Еще одна участница, решившись на откровенность, заявила: «Я иногда замечаю, что мной управляют внешние обстоятельства, а не моя собственная воля. Я делаю то, чего делать не следует, потому что боюсь. И мне потом от этого больно».

Снова воцарилось молчание, но на сей раз никто не поднял руку. Все смотрели на меня, словно ожидая какого-то указания. И вместо того чтобы умствовать, я решил быть открытым и уязвимым, как только что выступавшая женщина. «Да, мне знакомо это чувство, – сказал я. – Я предъявляю к себе очень высокие требования, но нередко веду себя несоответствующим образом. В результате я тоже испытываю это болезненное ощущение».

Публичное признание моих опасений в целостности собственной личности было для аудитории неожиданным, но вернуло участникам возможность реагировать. Правда в том, что все мы время от времени нарушаем свои собственные стандарты. Но такая наша двойственность, как правило, не обсуждается.

Я продолжал: «Поскольку я не хочу испытывать боль от того, что нечестен перед самим собой, я пытаюсь отрицать или оправдывать свое поведение. Но болезненное ощущение не исчезнет до тех пор, пока я не проясню для себя свои жизненные цели, ценности и не приведу в соответствие с ними траекторию собственной жизни».

Закончив эту фразу, я ощутил полный контакт с аудиторией и уверенность, что группа испытывает то же самое. Комната была пронизана доверием и стремлением учиться. Это было видно и на индивидуальном, и на коллективном уровне. Все в тот момент чувствовали взаимное уважение, готовность к сотрудничеству и конструктивной работе по реализации идей друг друга. Атмосфера была открытой и позитивной.

Тогда мы перешли к вопросу о корпоративной культуре. Мы были готовы говорить о проблемах, которые обычно не обсуждаются, и достигли значительного прогресса в определении того, какой мы хотели бы видеть эту культуру и каким образом участники группы могли бы ее создать.

Как-то я интервьюировал одного гендиректора с Уолл-стрит, сфокусированного на финансах и очень требовательного к своей команде. Он рассказал историю про молодого сотрудника, допустившего ошибку, из-за которой компания потеряла деньги. Слушая его, я понял, что говорю с лидером, ставшим двуязычным. И вот почему.

Молодой человек, допустивший промах, пришел к моему собеседнику, чтобы объяснить ситуацию. Тот был спокоен, вникал в каждое слово, переспрашивая, если хотел что-то уточнить. Когда сотрудник выложил все, что мог, гендиректор поблагодарил его за визит, успокоил и отправил работать. Закончив рассказ, мой собеседник спросил: «Вы думаете, моя реакция была инстинктивной?»

И он объяснил: естественным для него было впасть в бешенство и наброситься на любого, кто допустил такую ошибку. Почему же он повел себя иначе? Потому что со временем усвоил нечто труднопостижимое: следуя первому побуждению, можно добиться только краткосрочных управленческих результатов и, что называется, «выпустить пар».

На первый взгляд может показаться, что наказание могло бы исправить положение, но фактически оно только породило бы новую проблему – и куда более серьезную. Атакуя сотрудника, гендиректор создавал бы обычную, закрытую корпоративную культуру, в которой руководство никогда не услышало бы ни слова правды. Весьма вероятно также, что и отношения между сотрудниками не носили бы искреннего, открытого характера. В рамках такой корпоративной культуры люди живут в страхе. Некоторые руководители искренне верят, что это хорошо; они стремятся к тому, чтобы сотрудники их боялись, – так они подтверждают свою власть. Однако люди, живущие в страхе, не способны работать с отдачей. Общепринятая, основанная на страхе логика – это логика, в которой проигрывают все.

Генеральный директор, упомянутой мной, понял и еще одну важную вещь. Руководитель никогда не говорит с одним конкретным человеком: вся организация непрерывно ловит сигналы, содержащиеся не только в словах шефа, но и во всем его поведении.

Каждый такой разговор служит кирпичиком в построении корпоративной культуры. Беседа с одним – это беседа со всеми. Научившись преодолевать первое естественное побуждение, руководитель получает возможность управлять своим поведением и действовать в соответствии с допущениями, характерными для позитивной ментальной карты.

В большинстве организаций все по-другому: ни искренности, ни власти. Однако, управляя своим подразделением, вы можете проявить мудрость и определить, создаете ли сами такую корпоративную культуру, в которой принято открыто говорить с вышестоящими. Зачем?

В позитивной корпоративной культуре общение с руководством организации искреннее и правдивое, а руководители прислушиваются к правде. В такой организации люди эффективно и творчески участвуют в создании будущего. Благодаря открытому и откровенному диалогу сотрудники, занимающие нижние ступени, начинают чувствовать себя защищенными и готовыми замечать недостатки. Искренность и откровенность позволяют людям на всех уровнях воспринимать всю полноту реальности. Когда каждый открыт, все могут объединиться и вместе учиться изменениям.

Когда люди действуют в условиях аутентичной коммуникации, они тяготеют к объединению, их стремление к общему благу возрастает. Активизируется коллективный интеллект, и каждый начинает учиться, развиваться и действовать на более высоком уровне. Так организация становится позитивной, а ее сотрудники убеждаются в том, что их деятельность стоит того, чтобы еще активнее инвестировать в нее свой человеческий капитал. В этой книге я предлагаю набор инструментов, которые помогут вашим людям понять это и стремиться к еще большей открытости и откровенности в работе.

В обычной организации доминируют допущения, гласящие, что профессионализм тем ниже, чем ниже ступень иерархии. Даже когда люди осознают непригодность такой модели, они продолжают пользоваться ею, потому что не могут представить себе иной образ мышления. Это стимулирует работу напоказ, вытесняющую искренность. Исследования подтверждают, что люди не только легко отличают честность от показухи, но и реагируют на них соответственно. Искренний человек уже сам по себе есть приглашение к искренности. Отношения становятся открытыми, а с ними – и культура. Подлинное общение дает возможность уверенно осознавать одновременно и реальность, и возможности.

Некоторые лидеры приходят к тому, что откровенные, открытые обсуждения дают толчок росту вовлеченности, стремления к обучению и изменениям. В такой организации люди работают на общее благо и учатся в режиме реального времени. Корпоративная культура становится позитивной, и каждый получает возможность развиваться. Подлинное лидерство начинается с прояснения целей и ценностей. Если в основе поведения лидера лежат честность и открытость, то возможность создания позитивной корпоративной культуры возрастает.

Быстрая оценка: аутентичность

Предложите вашим сотрудникам заполнить таблицу.

Соберите полученные результаты, но не обсуждайте их.

Предложите вашим сотрудникам ознакомиться с нижеследующим утверждением и ответить на вопросы. Утверждение: «Аутентичность (открытость, искренность) привлекает меня, и я хотел бы стать таким, но это невозможно. В нашей организации меня за это накажут, а возможно, и уволят. Я не могу быть искренним и открытым на работе».

Анализ