Основы менеджмента - Франклин Хедоури

Почему же работники так высоко оценили нейлоновые куртки и недорогие подарки? Бойл, отвечая на этот вопрос, рассказывает историю о том, как одна работница гордо показывала свою куртку кассиру местного банка: «Мой работодатель дал мне ее за хорошую работу. Впервые за восемнадцать лет, которые я работаю на эту фирму, они признали важность моей повседневной работы». За эти годы женщина заработала больше 200 тысяч долл., но зарплата воспринималась ею, как плата за ее труд, а не как признание его важности.

Источник. Daniel С. Boyle, «The 100 Club», Harvard Business Review, March – April 1987, p. 26–27.

1. В чем мотивирующий эффект Клуба-100?

2. Обсудите идею Клуба-100 с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.

3. Какая из содержательных теорий мотивации больше всего подходит для описания феномена Клуба-100?

Глава 14. Контроль

Введение

Мы уже неоднократно упоминали о неопределенности процесса менеджмента и о необходимости рассматривать его как бесконечный процесс. Планы не всегда реализуются, как задумано. Люди не всегда с готовностью принимают предоставленные им полномочия. Менеджменту не всегда удается мотивировать людей к достижению целей организации. Среда постоянно изменяется, и организация вынуждена адаптироваться к переменам. Вы, возможно, уже задумывались о том, как менеджеры определяют, достигнуты ли намеченные цели, выявляют свои ошибки и ошибки работников и как они узнают, что организации следует адаптироваться к переменам. Для этого и существует процесс контроля. Контроль – это процесс, благодаря которому менеджмент определяет, правильны ли его решения или их необходимо откорректировать.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Природа и цель контроля

Слово «контроль» вызывает, в основном, негативную реакцию. Для многих оно означает ограничение, принуждение, подчинение, т. е. все явления, противоположные нашим представлениям о свободе личности. Из-за этого контроль – функция менеджмента, которая находит наименьшее понимание. Если спросить менеджера, что означает «контроль», то чаще всего услышишь: «Это то, что позволяет держать людей в определенных рамках». В некотором смысле это так и есть, поскольку один из аспектов контроля действительно заключается в обеспечении подчинения. Но сводить контроль к действиям, ограничивающим негативное поведение, означает упустить из виду основную цель этой функции в менеджменте.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией ее целей.

Процесс контроля включает установление стандартов, измерение фактических результатов и корректирующие действия в случае, если эти результаты серьезно отклоняются от стандартов.

Менеджер начинает выполнять функцию контроля с момента создания организации и формулирования ее целей. Контроль – непременное условие успеха организации. Без контроля царит хаос и невозможно направить деятельность групп в единое русло. Еще важнее то, что цели, планы и стратегии организации управляют рабочим процессом, а контроль является неотъемлемым элементом роста организации. Это и стало основной причиной, по которой Питер Друкер утверждает: «Синоним слова «контроль» – слово «направление»».

Неопределенность

Планы и организационные структуры – это лишь иллюстрации того, каким менеджмент хочет видеть будущее организации. Помешать реализации задуманного может множество вещей. Изменение законодательства, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных среды может со временем сделать планы, вполне реальные в момент их создания, совершенно недостижимыми. Чтобы подготовиться и должным образом отреагировать на всевозможные изменения, организации необходим эффективный механизм оценки их влияния.

Кроме того, даже самые совершенные организационные структуры могут иметь негативные последствия. Разделение труда, например, способно привести к проблемам координации, трениям между рабочими группами и к скучным немотивированным рабочим заданиям. Структура, прекрасно выглядящая на бумаге и успешно применявшаяся в другом месте и в другое время, может на деле не оправдать надежд менеджмента.

Другим фактором неопределенности в сфере управлении является то, что большую часть работы в организации выполняют люди, которые, в отличие от компьютеров, не могут действовать с абсолютной точностью. Несмотря на большие успехи в понимании механизма поведения людей на работе, менеджеры еще очень далеки от способности точно прогнозировать реакцию работников на инструкции и команды, на расширение полномочий и действия руководства.

Предотвращение кризисных ситуаций

Неверный прогноз, проблемы и ошибки при оценке внутренних переменных, если их вовремя не исправить, усложняются и накапливаются. Из-за высокой степени взаимозависимости отдельных подразделений и функций организации эта проблема стоит особенно остро.

Ярким примером этого может послужить история создания реактивного гражданского самолета Convair 880 в General Dynamics. Планы его создания зародились еще во времена, когда фирму возглавлял ее основатель Дж. Хопкинс. Блестящий лидер и отличный менеджер, он создал эту огромную децентрализованную фирму и управлял ею исключительно благодаря своему огромному личному авторитету. Однако ему не удалось внедрить формальную информационно-контрольную систему менеджмента, без которой трудно представить гигантскую фирму, работающую в динамичной отрасли высоких технологий. По сути, Хопкинс следил за деятельностью разных направлений корпорации, полагаясь исключительно на свою невероятную энергию и личную верность менеджеров подразделений. И эта система отлично работала до тех пор, пока в 1957 году Хопкинс не скончался от рака.

Конечно, работа над созданием Convair 880 после этого не прекратилась. Первым из множества рискованных решений менеджеров стало решение основывать оценку затрат на новый самолет на предпосылке об устойчивых объемах продаж крупных партий Convair 880 таким авиалиниям, как Delta, United Airlines и American Express, хотя единственный надежный заказ поступил от TWA – фирмы, которая переживала далеко не лучшие времена. Со временем стало ясно, что объемы продаж самолета сильно завышены, а оценки затрат занижены. Кроме того, на определенном этапе менеджеры проекта обнаружили, что необходимы существенные изменения системы двигателя и авиационной конструкции нового самолета.