Бизнес с нуля - Олеся Корытько

На момент создания компании банкетные залы украшались цветами. При этом цена одного праздничного букета достигала в среднем 50-100 у.е., а стоимость даже скромного оформления торжественного зала – 300-1000 у.е. Данные расценки были не по карману многим юбилярам и молодоженам, и потребность таких людей оставалась неудовлетворенной.

Флористы имеют знания

vs

Сделать самому дешевле

«Праздник шаров» стала использовать индивидуальный подход для каждого клиента путем нанесения индивидуальной надписи на шары (имени клиента или бренда компании), доставку, наполнение шаров кислородом или гелием, разные варианты украшения шарами. По сути, компания «Праздник шаров» предложила потребителям готовые решения по оформлению залов по доступной цене. Например, 100 штук индивидуально брендированных гелевых шаров за 100 у.е., которые прекрасно украшают любое торжество.

Таким образом, компании «Праздник шаров» удалось заполнить пробел на рынке и предложить клиентам особую рыночную ценность – праздничное оформление по доступным ценам. Компания определила потребность конкретного целевого сегмента, создала выгодную ценность для клиентов, скомбинировала товары с удобным сервисом и увеличила себестоимость обычных шаров с выгодой для себя.

2.2. «Взгляд сквозь стратегические группы внутри индустрии»

Второй метод, который предложили Ким и Моборн, позволяет смотреть сквозь стратегические группы внутри индустрии. Термин «стратегические группы» относится к компаниям, работающим в одной индустрии и придерживающимся схожих бизнес-стратегий (подробно о бизнес-стратегии – в теме 4). Стратегические группы могут быть грубо распределены по двум показателям: цена и качество исполнения. Каждое изменение цены влечет за собой изменение качества исполнения. Большинство компаний нацелены на то, чтобы улучшать свое конкурентное преимущество внутри стратегической группы. Ключом к созданию нового рынка между существующими стратегическими группами является понимание, какой фактор определяет решение покупателей покупать у одной или у другой стратегической группы.

Ким и Моборн отметили, что на любом рынке есть несколько стратегических групп. В каждой стратегической группе работают прямые конкуренты с приблизительно одинаковым качеством и незначительным отличием в ценах на предоставляемые товары и/или услуги. Выявляя стратегические группы на рынке, определяя их отличия друг от друга и принимая во внимание неудовлетворенные потребности клиентов, можно создавать новые рынки.

Ярким примером создания нового рынка между стратегическими группами, по мнению Кима и Моборн, является бренд Ralph Lauren.

Более 40 лет назад Ральф Лорен создал новый парадоксальный рынок в сфере производства одежды – «Рынок высокой моды без моды». Продажи компании превысили 5 млрд $, это был первый американский дизайнерский дом, который стал всемирно известным. Отсутствие моды в одежде Лорена было его самой сильной стороной. Бренд Ralph Lauren был построен на решающем преимуществе двух стратегических групп, которые доминировали на рынке одежды, – дорогая одежда от модельных домов и классическая одежда по низкой цене, производимая большими объемами.

В то время рынок одежды в Америке делился на две категории – «высокая мода», куда входили модельные дома во главе с именитыми дизайнерами, которые создавали изысканные модели для богатых людей, и обычная дешевая классическая одежда, которая была низкого качества и предлагалась широким массам населения.

Ким и Моборн в своем исследовании отметили, что Ральф Лорен определил плюсы и минусы обеих стратегических групп. Преимуществами нарядов от – кутюр были мастерство пошива, высокое качество материалов, изысканные модели, подчеркивающие роскошность нарядов. Люди покупали одежду модельных домов как эмоциональную ценность, они хотели носить эксклюзивную дизайнерскую одежду, чтобы показать свое отличие, престиж. Такая одежда позволяет заявить: «Я другой. Я ценю прекрасные вещи в жизни». Наряду с этим были и минусы в одежде от модельных домов. Такие наряды можно было надевать единожды, они не годились для постоянной носки, также такая одежда чаще выглядела празднично и несерьезно. К тому же людям порой не нравилось платить баснословную цену за такой товар, например, стоимость майки могла достигать 500 у.е.

Параллельно Ральф Лорен определил плюсы в одежде для широких масс. Она была значительно удобнее по сравнению с экстравагантными дизайнерскими нарядами, ее можно долго носить и комбинировать части туалета, например, сменив рубашку, продолжать носить брюки и т. д. Наряду с этим у такой одежды были и минусы, такие как низкое качество, низкая цена, отсутствие индивидуальности.

Таким образом, Ральф Лорен выявил пространство для создания нового рынка – потенциальные потребители, которые хотели покупать классические вещи высокого качества за высокую цену.

Что мотивировало людей купить дизайнерский наряд или приобрести классическую одежду?

Наряд от-кутюр

+ Подчеркивает индивидуальность

+ Высокое качество материалов

+ Высокое мастерство пошива

– Быстро выходит из моды

– Высокая цена

– Несерьезный вид

Классическая одежда

+ Удобство

+ Долговечность

– Низкое качество

– Низкая цена

– Не подчеркивает индивидуальность

Ким и Моборн отметили, что на основании выявленной потребности людей Ральф Лорен выпустил поло без изысков, с обновленным классическим видом. Благодаря разработанному дизайнерскому бренду Ральф придал индивидуальность своим изделиям. Он использовал для производства поло высококачественные материалы и профессиональный пошив. В то же время он изысканно оформил свои магазины, создав обстановку, к которой привыкли люди, одевавшиеся в модельных домах, и установил цену лучших классических линий. Критики того времени возмущались, говоря о том, как Ральф Лорен вошел в рынок высокой моды без всякой моды. «Это обычная майка, где мода?» – сетовали они. И эти же критики покупали поло Ральф Лорена, потому что стильные майки пользовались популярностью. Поло Ральфа Лорена привнесло что-то новое в мир моды – элегантность, простоту и удобство.