Миссия бизнеса - Коносуке Мацусита

В недавнем прошлом бизнес и политика существовали как две независимые вселенные. Бизнесмены могли заниматься своим делом, совершенно не беспокоясь о политических вопросах. Сегодня же бизнес и политика тесно переплетены между собой; предприятие практически не имеет способов избавиться от влияния политиков на правила работы. Если бы речь шла о четких национальных и международных вопросах, все было бы в порядке, однако на самом деле дела обстоят совсем не так. Живя в Японии, мы сталкиваемся со всей неразберихой политической деятельности и не имеем возможности преодолеть имеющиеся проблемы, какие бы мы усилия к этому ни прикладывали. В итоге тяжесть проблем лишь возрастает – при полной невозможности поставить их под контроль.

Большинство людей соглашается с тем, что цели Японии как нации определены не вполне точно. Непостоянство наших политиков заставляет деловое сообщество, как и общество в целом, недоумевать – что же случится дальше. Все мы надеемся, что в будущем правительство сможет сформулировать более четкие цели для страны, а это значительно упростит управленческие процессы. Но пока этого не произошло, люди, занимающиеся бизнесом, должны активно двигаться в направлении, благоприятном для общества и позволяющем обеспечить всеобщее процветание.

Вне зависимости от состояния нашей национальной политики мы должны максимально четко наметить направление развития бизнеса. Это может быть нелегко, однако мы должны создать свою собственную философию и быть убежденными в правильности своих действий. Важно выработать свои идеалы и продвигать их среди коллег, потому что совместное видение способствует стабильности, прогрессу и единству целей.

Как бизнесмены и члены общества, мы отвечаем за конструктивную и последовательную работу с политиками, заключающуюся в донесении до них наших идей о том, что может оказать позитивное влияние на всю нацию. Сегодня мы не можем ожидать повышения стабильности в бизнесе без самостоятельной оценки того, что говорят и делают политики. Широкое взаимодействие бизнеса и государства может показаться странным, но если все мы приложим должные усилия, то однажды в нашей национальной политике может возникнуть согласие, а это обеспечит миру бизнеса большую безопасность.

Глава 6

Амбициозные цели и рост

1. Неудача – хороший учитель

Проблемы и дилеммы – обычные вещи для бизнеса. Иногда мы можем с ними справиться, но порой оказываемся в замешательстве. Если вы оказываетесь в тупике, то должны в первую очередь сохранять спокойствие и благоразумие.

Если я оказываюсь в сложной ситуации, то прежде всего размышляю, – честно и непредвзято – о возникшей ситуации и о том, почему она возникла. Возможно, предотвратить ее было не в моих силах, однако с той же вероятностью можно предположить, что причина ее возникновения все-таки связана со мной. Каждый человек способен просчитаться или сделать что-то неправильно при решении важного вопроса. В таких случаях мы должны честно признать свою ошибку. Если человек пытается найти выход, он обязательно его найдет, а полученный опыт станет для него неоценимым уроком.

Только через неудачи мы постигаем мудрость, поражение способно дать нам ценнейший опыт на будущее. Неудача также дает нам крайне полезное понимание самих себя и обстоятельств, в которых мы находимся. Начав с неудачи, мы можем вырасти и достичь больших высот.

Любой успешный бизнесмен сталкивается с неудачами. И в каждом случае полученный им опыт добавляет ему мудрости или глубину видения, поэтому с каждой неудачей он становится чуть более зрелым. Доверие и успех строятся именно на базе такого опыта.

Вот почему каждый раз, когда мы, сделав что-то не так, оказываемся в сложной ситуации, единственное правильное решение состоит в том, чтобы честно оценить происходящее и признать ошибки. Если мы не сделаем этого, то ничему не научимся, и не важно, насколько часто мы будем сталкиваться с аналогичными проблемами. А если мы начнем обвинять в своих бедах других, это лишь усугубит проблему. Признание факта поражения и напоминание себе о том, что это был хороший, пусть и дорогой, урок, позволит нам стать сильнее.

2. Жизнь на канате

Нашу эпоху часто называют «эрой неопределенности», и это действительно так. В наши дни практически невозможно более-менее точно предсказать развитие событий. Это лишь добавляет президенту или руководителю компании проблем, которых и без того хватает. Тем не менее в такой ситуации нет ничего нового. Мы уже сталкивались с ней раньше, и мы столкнемся с ней в будущем.

Наше время всеобщего смятения бросает вызов людям с сильной мотивацией, заставляя их максимально использовать свои навыки для преодоления проблем и выхода из них еще более сильными, чем раньше. Однако многие не уверены, что смогут установить порядок в этом новом мире. Менеджеры такого типа никогда не смогут привести компанию к процветанию. Жизнеспособный менеджер должен быть готов к штормам. Он должен бесстрашно противостоять непредвиденным ситуациям.

В старину говорили, что самурай должен быть готов сразиться с семью врагами, ожидающими его за порогом. Смерть могла ждать его за каждым углом, и именно эта готовность каждую минуту умереть заставляла других восхищаться им и относиться к нему с уважением.

Менеджер сегодняшнего дня должен быть еще более готовым к неожиданностям, чем самурай. Бизнес в наше время подобен хождению по тонкому канату, с которого можно упасть в любой момент. Расслабленное и безразличное отношение должно остаться в прошлом. Серьезный менеджер должен быть начеку и помнить об опасностях и ответственности, даже когда находится на вечеринке. Если он может сохранять бдительность и при этом наслаждаться общением в расслабленной обстановке, то может назвать себя по-настоящему умелым менеджером. Если он сохраняет бдительность, но не может избавиться от беспокойства, он не должен заниматься управлением.

Президент отвечает за каждого сотрудника. Если в его подчинении находится десять тысяч сотрудников, то его забота о них должна проявляться десятью тысячами способов. К нему никак не приходит сон, заботы лежат на нем тяжким бременем. Однако именно бессонные, полные размышлений ночи делают его жизнь осмысленной. Президент компании не может вести беззаботную жизнь. Заботы и бремя ответственности являются неотъемлемым элементом его работы.

3. Академия кризиса

Меня не перестает удивлять природа человека. Когда все идет хорошо, мы склонны расслабляться. Но именно в эти моменты следует вспоминать старую поговорку «Пока погода хороша, готовься к шторму». Времена процветания дают нам возможность подготовиться к превратностям судьбы. Жаль, что у людей такая короткая память.

Пока все в порядке, мы забываем о плохом – до тех пор, пока лихие времена не возвращаются вновь. Оказавшись захваченными врасплох, мы начинаем беспокоиться. Мы говорим себе, что все образуется, что стоит лишь предпринять дополнительные усилия и мы выберемся из кризиса. Именно так мы развиваемся, и это развитие происходит чаще всего в неблагоприятные времена.

То же самое справедливо и в отношении наших сотрудников. Они развиваются в сложные времена гораздо сильнее, чем в беззаботные периоды всеобщего процветания. Разумеется, я не призываю сознательно создавать проблемы. Гораздо важнее, чтобы наша компания могла благополучно функционировать. Но я всегда верил в то, что периоды рецессии или кризиса дают нам прекрасную возможность для обучения персонала. Никто не желает наступления кризиса, и в большинстве случаев мы должны стараться сделать все, чтобы его не допустить. Однако реальности экономики таковы, что за подъемом неминуемо следует спад.

Когда дела идут плохо – продажи падают, все сложнее становится собирать долги, каждый озабочен финансовыми проблемами. Но это не время для жалоб. Наоборот, мы должны обучать сотрудников на практике искать выход из сложившейся ситуации, сохраняя позитивный настрой. И пока у нас сохраняется воля и стремление к победе, нет лучшего времени, чем кризис, для того, чтобы обучить сотрудников и усилить процессы управления. Согласитесь, к кризису можно относиться по-разному.

4. Ловушки дефицитного финансирования

Явным признаком тяжелых времен становится появление в СМИ информации о значительном количестве банкротств. Однако меня поражает не этот факт, а размер долгов компаний-банкротов. Перед началом Второй мировой войны, если банкротом становилась компания с капиталом, скажем, $20 000, а ее долги превышали собственный капитал в два или три раза, это было сенсацией. Однако в наши дни банкрот может иметь долги, превышающие размер собственного капитала в двадцать – тридцать раз.