Записки продавца - Николай Куценко

Я зашел в аудиторию и понял, что еще немного, и у меня начнется паника – на меня смотрели триста пар глаз, довольно агрессивных от того, что им пришлось прождать нас целый час. Ко мне подбежал главный инженер:

– Коля, ну ты чего совсем, что ли? Вы на час опоздали, я же тут всех собрал!

– Вы еще раз, извините, я первый раз вот так опоздал из-за пробок, в общем, – стал оправдываться я.

– Ну, даешь.!.. Ладно, начинайте.

Публика негодовала, и я понимал, что если начну как обычно, то через полчаса большая часть народа уйдет из аудитории, убедившись, что я не только опоздал, но и прогрузил их скучной историей развития компании.

– Здравствуйте, перед тем как мы начнем, хотел бы рассказать вам анекдот про двух мудаков из Москвы, – начал я спокойно.

Большая часть людей переглянулась, и я увидел первые улыбки. Рассказав им эту историю, случившуюся перед входом в аудиторию, я почувствовал, что от их агрессии не осталось и следа.

– Да ладно, Коля, со всеми бывает, – закричал главный инженер с первого ряда, – погуляли вчера видать хорошо, мы сразу поняли.

– Если честно, то да, – опустив глаза, сказал я.

– Ну так дело молодое, мы все понимаем, а то пробки какие-то придумал – это вам не Москва, – в зале раздался смех.

Потом я рассказал анекдот про то, как Билл Гейтс попал на небеса и еще про что-то. В перерывах между общением с аудиторией мы делали нашу презентацию, хотя на нее особо не смотрели, а воспринимали как формальность. Мне казалось, что вся аудитория вошла со мной в некий, как сейчас говорят, раппорт, то есть единение. И мы с ней стали как бы уже одним существом – за три часа выступления ни один человек не вышел из зала, и я забыл про туалет, который судорожно искал перед выступлением. Заряженный колоссальной энергетикой аудитории, я весь сиял и с трудом мог остановиться, но надо было ехать. Я уже толком перестал понимать, что происходит вокруг, но обратил внимание, что когда я вышел на улицу покурить, меня окружило человек сорок, продолжая со мной общение и не желая отпускать. Несмотря на то, что в моей крови было еще много алкоголя, а спал я от силы час, я чувствовал себя прекрасно и решил ехать не в аэропорт, а все-таки попробовать урвать хоть минут сорок в НефтьГазе, куда мы уже тоже сильно опаздывали.

В НефтьГазе аудитория была почти полностью женская, и им все утро полоскал мозги Денис, рассказывая про отличительные свойства их софтов. Я сразу понял, что они заскучали и не ждут ничего хорошего от нашей презентации, кроме очередного промывания мозгов. Я обратился к девушкам:

– Перед тем как мы начнем, я бы хотел загадать одну загадку. Готовы? – загадочно произнес я, посмотрев на девушек.

– Готовы, – ответили девушки, переглянувшись между собой.

– Решил как-то раз царь жениться и пригласил трех девушек. Задал им один вопрос: сколько будет два умножить на два? Одна сказала – три, другая – четыре, а третья – пять. Так как вы, девушки, думаете, кого же царь взял в жены?

– Наверно ту, что сказала – четыре, – в один голос ответили девушки.

– А вот и нет! Выбрал он ту, у которой задница была больше остальных. Ттак-то.

Вначале наступило полное молчание, и я даже немного испугался, не хватанул ли лишнего, но вдруг несколько женщин залились истерическим смехом, который подхватили остальные. Вся аудитория просто ржала. Через пять минут нам уже принести чай и какие-то угощения – общение перешло в неформальную плоскость. Еще через пятнадцать, уже девушки нам стали рассказывать какие-то личные вещи про своих мужей и спрашивать наше мнение, а в конце сказали, что наш софт самый лучший и пользоваться они будут только им, хотя мы особо и не вспоминали про софт.

До самолета оставался час, и мы, поймав первую же машину, понеслись в аэропорт. Чудом успев в самолет, мы встретились там с Денисом и пожелали друг другу успеха. Через пару месяцев обе компании стали нашими клиентами.

Глава 16

Работа или образ жизни

Я много раз убеждался в том, что вопреки принятому мнению, деньги не являются сильным мотиватором в работе. Хотя повышение зарплаты и ведет к положительному краткосрочному эффекту, но по прошествии незначительного времени эффект от этого почему-то быстро сходит на нет. Куда важнее какие-то личные установки. У каждого они, конечно, свои: кто-то хочет просто качественно выполнять свою работу; кто-то – стать «чингисханом» и всем все доказать, в первую очередь себе; кто-то – просто получить комфортные условия для работы, где тебя не обижают, на тебя не орут, а, напротив, хвалят и всячески поддерживают, развивая скрытые таланты. Последних большинство, и это в принципе понятно. По этой причине я решил строить компанию как нечто семейное, куда люди бы хотели приходить, а не ждали выходных, как манны небесной.

Работники обычно делятся на два типа: те, кого надо контролировать и те, кого не надо. Вторые, как правило, гораздо эффективнее первых, а самое главное – с ними куда приятнее работать. Они своего рода ваши партнеры, соратники, готовые идти с вами к одной цели. И уж если такой человек не пришел на работу, то, как правило, на это есть очень объективная причина. Для таких людей надо просто создать хорошие условия работы и не мешать им, – они сами все хорошо знают. И то, как им планировать свой рабочий график, и то, как организовать свой отдых. Я никогда не работал с теми, кого надо контролировать, просто не видел смысла в таких людях. И если они у меня появлялись, то сами быстро исчезали: система их просто выплевывала, они себя чувствовали в ней чужими. Заниматься микроменеджментом у меня не было ни сил, ни желания, да и бессмысленно это. По таким принципам я и строил компанию – старался привлекать недооцененных трудолюбивых людей и создавал для них мягкие условия, а главное – никогда не обижал. Последнее особенно важно, так как люди привыкли воспринимать начальника как некоего монстра, которого надо бояться и трястись перед встречей с ним. При таком подходе работа и страх становятся неразделимыми понятиями. Я думаю, что все это очень неэффективно и продиктовано скорее, нашими историческими стереотипами, нежели здравым смыслом. Напротив, когда коллектив уважает своего босса как личность, которая их защищает, старается улучшить их жизнь всеми способами, переживает вместе с ними как хорошие, так и сложные времена, то формируется особая атмосфера любви и преданности компании, которая толкает людей на совершение трудовых подвигов. Люди борются не за деньги, не за власть, а за то, чтобы сохранить к себе человеческое отношение, а это, поверьте, гораздо важнее первых двух атрибутов. И таких людей – большинство. «Звезд» я тоже пытался избегать, так как компания была маленькая, и ставку надо было делать скорее на трудовых лошадок. «Звезда» должна быть от силы одна, иначе они просто начнут войну между собой и забудут про работу.

Помимо этого в компании обязательно должны быть традиции. Без них она как теряет яркость и привлекательность, а мотивация людей падает. В формировании своих традиций мы продвинулись, на мой взгляд, дальше других. В моей комнате был большой стол и проектор, на котором мы каждую пятницу начинали что-нибудь смотреть, предварительно затарившись текилой или джином, иногда мартини. Смотреть могли как просто веселые ролики, так и отрывки старых фильмов. При этом слушали музыку, по большей части – классический рок. В общем, потихоньку расслаблялись и погружались в атмосферу грядущих выходных. Затем обязательно шли в японский ресторан, находившийся через дорогу, где пили белое домашнее вино и ели суши. Заканчивался вечер в ирландском пабе под живую музыку, если таковая в тот день была. Впрочем, и без нее нам было довольно весело. Приезжали мы домой уже ближе к полуночи, чем, конечно, жутко огорчали наши вторые половины. Но все же традиции у нас были частью работы, и пропустить их мы никак не могли.

Бывало, у нас останавливались заказчики и тоже как-то сами собой попадали в круговорот нашей атмосферы. Помню, как многие из них мне потом говорили:

– Коля, слушай, как же у вас тут хорошо. Все бы отдал, чтобы тут работать, не хочу к себе возвращаться.

И это было чистой правдой. При этом наш бизнес рос быстрыми темпами: за пару лет количество клиентов увеличилось с пары десятков до сотни, а оборот компании – в несколько раз. Показатели зашкаливали, и американцы даже боялись нас лишний раз трогать, хотя и не понимали, в чем секрет нашего успеха. Я летал в Хьюстон один раз в год, в январе – отчитаться о результатах года и дать прогноз на новый. Одной презентации в год было достаточно. Маркетинга у нас тоже не было – мы все знали о рынке сами лучше любого маркетолога, маржа по офису доходила до 92 процентов. Наверно более прибыльным может быть только проституция или торговля наркотиками, хотя мне сложно об этом судить. Моим бессменным коллегой и партнером был Щукин, с ним мы все начинали и, в общем, заканчивали. Но о нем чуть позже.