Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - Кеничи Омае

— На подогреваемых одеялах, которые изготавливал производитель бытовых электроприборов, имелось предостережение: «Не сворачивать и не ложиться поверх одеяла». Один из инженеров компании заинтересовался, почему никто до сих пор не придумал одеяла, на котором можно безопасно спать, когда оно работает. Вопрос инженера вылился в производство электрической простыни, на которой не только можно было безопасно спать, но и которая была гораздо эффективнее. Поскольку она была изолирована другим постельным бельем, то расходовала меньше электроэнергии, чем обычные электрические одеяла, которые рассеивали половину вырабатываемого тепла в воздух.

— Производитель фотоаппаратов заинтересовался, почему нельзя встроить вспышку непосредственно в фотоаппарат, чтобы избавить пользователей от необходимости всякий раз искать и устанавливать это устройство. Задать этот вопрос означало ответить на него. Компания разработала 35-миллиметровый фотоаппарат со встроенной вспышкой. Успех был ошеломляющий: новая модель буквально уничтожила японский рынок фотоаппаратов средней ценовой группы.

— Другой производитель фотоаппаратов задался вопросом, почему в проявку часто сдаются пленки, на которых нет ни одного отснятого кадра. Обнаружилось, что почти 50% японских женщин либо не умеют правильно вставлять пленку в фотоаппарат, либо боятся это делать. В результате компания разработала специальный механизм для зарядки пленки, который устранил необходимость вручную вставлять конец перфорированной пленки в барабан.

— Господин Тайити Оно из компании Toyota Motor засомневался, действительно ли необходимо накапливать большие количества комплектующих для производства. В результате компания внедрила компьютеризированную систему канбан, которая рассылает заказы поставщикам комплектующих, перечисляет их в порядке производства, а за две-три недели отправляет им производственный план, в котором указан тип, количество и время доставки комплектующих, и производственный заказ на поставку. Чуть позже поставщикам рассылается напоминание — канбан, чтобы они могли доставить детали вовремя, в соответствии с графиком сборки. Весь резерв комплектующих находится на конвейере, а основные запасы деталей хранятся на складах поставщиков вплоть до того момента, когда они потребуются на главной сбо-рочнойлинии.

Система производства «точно вовремя» хороша тем, что поставщики тоже используют ее, чтобы синхронизировать свое производство с графиком сборки. И если возникают какие-то неувязки, из-за которых останавливается работа на главном сборочном конвейере, генеральный директор вправе применить к виновному поставщику меры, чтобы как можно быстрее решить эту проблему.

— Дистрибьютор грузовых автомобилей обратил внимание, что его торговые агенты, как и большинство других торговых агентов в этой отрасли, делают основную массу звонков между 3 и 6 часами дня. Он заинтересовался, действительно ли в эти часы количество заказов резко увеличивается, и попросил провести быстрый анализ. Анализ показал, что время с 3 до 6 часов дня как раз самое неблагоприятное для звонков, поскольку именно в эти часы самая низкая доля успешных попыток (отношение числа продаж к числу звонков). Установив этот факт, руководство отказалось от жесткого контроля за рабочим временем торговых агентов; отныне сотрудникам разрешалось не заходить утром в офис, а сразу отправляться на свои территории, а вечером раньше уходить с работы. В результате компания значительно увеличила свою долю на рынке.

Как видно из этих примеров, лучший способ вырваться из ситуации, которая стала неподвижной и закостенелой, — основательно встряхнуть ее. Для этого нужно пересмотреть одно за другим основные предположения, принятые в данной отрасли или бизнесе, и определить, сохраняют ли они свою силу или, по крайней мере, продолжают ли оставаться жизненно важными для успешного существования бизнеса.

Результаты такой смены направления в стратегическом мышлении могут быть впечатляющими. Запомните: основа этого метода — всегда ставить под сомнение то, что воспринимается как данность в конкретной отрасли или бизнесе, задавая простой вопрос «почему?». Если вместо того, чтобы удовлетвориться первым ответом, человек требует объяснить причину этого и упорно продолжает спрашивать «почему?» четыре или пять раз подряд, он обязательно доберется до фундаментального вопроса, ответ на который раскрывает все узкие места и источники проблем. Все великие изобретения прошлого родились благодаря таким пытливым умам. Чтобы научиться совершать подобные «квантовые переходы» на поле конкурентной борьбы, мы, простые смертные, можем взять хотя бы одну страничку из книги великих изобретателей и много раз, без устали, задавать правильный вопрос.

ГЛАВА 6

Использование стратегических степеней свободы

Четвертый путь к превосходной конкурентной игре — это концепция стратегических степеней свободы, доступных для компании. Этот метод особенно хорошо работает у производителей потребительских товаров и у ориентированных на минимизацию себестоимости производителей промышленных товаров.

Как правило, нельзя улучшить одновременно все аспекты деятельности компании. Это возможно только в том случае, если имеющиеся в распоряжении руководства ресурсы — время, силы и внимание — были неограниченными. А поскольку они ограничены, то любой реалистичный план стратегического улучшения должен быть разработан с учетом ограничений, налагаемых конечными ресурсами. Это значит, что необходимо выбрать конкретное направление, в котором вы будете идти к успеху. Понятно, насколько важно правильно выбрать это направление; и один из главных факторов, определяющих этот выбор, — имеющийся простор для движения или развития компании в рассматриваемом направлении. Если стратегию ключевых факторов успеха, которую мы обсуждали в главе 3, можно охарактеризовать как поиск ключевого фактора в деятельности компании, то концепцию стратегических степеней свободы можно охарактеризовать как определение простора для стратегического маневра в зоне действия конкретного ключевого фактора.

Возьмем, к примеру, компанию, работающую в области высоких технологий. Понятно, что ее ключевой фактор успеха находится в сфере технологии. Но пока не будет понятно, в каком направлении технологических инноваций имеется возможность для стратегических шагов, значимое улучшение будет невозможно.

Возьмем автомобилестроительную компанию и предположим, что такое направление определено. Чтобы увеличить долю своих автомобилей на рынке, компании нужно повысить их безопасность. Если рассматривать эту проблему с точки зрения кузова, возможности для конструктивных изменений в направлении большей безопасности лежат в разных областях: улучшение обзора, оснащение приборами, системы вентиляции; установка ортопедических сидений, препятствующих усталости; улучшение тормозной системы и подвески; укрепление конструкции кузова для большей ударо-устойчивости и т. д.