Релевантность. Сила, которая меняет взгляды и поведение потребителей и позволяет всегда опережать конкурентов - Андреа Ковилл

Именно подобные наблюдения обычно приводят предпринимателей к осознанию необходимости стать значимыми. Преимущества, которые приносит сближение с клиентами, становятся очевидными позднее. Непосредственный стимул заключается в желании оставаться на устах у потребителей.

Вы можете использовать значимость в качестве способа быстрой проверки, сработает ли новая идея. Как только у вас появится замысел, который вы захотите реализовать, просто узнайте, находит ли он отклик у людей из репрезентативной выборки. Если нет, еще раз обдумайте свое предложение.

Решив стать значимым, как вы преподнесете эту идею своей команде? В конце концов, это те люди, которые должны воплотить ваш замысел в жизнь. Риск заключается в том, что подчиненные могут решить, что значимость – это новая прихоть начальства или очередное модное новшество, навязанное сверху. В этом случае есть шанс, что коллектив послушает ваши заявления о значимости, хлопая глазами и успокаивая себя мысленно: «И это тоже пройдет». Такая ситуация может быть фатальной. Как вы знаете, организации обладают удивительной способностью убивать новые идеи.

Для того чтобы подобного не произошло, мы предлагаем начать с подхода «меньше разговоров, больше дела». Сейчас вы понимаете, что значимость может быть очень важным инструментом, но не стоит преподносить ее коллективу в таком свете. Мы даже настаиваем на том, что вам не следует этого делать. Просто расскажите о ней как о дополнительной полезной технике и оригинальном подходе, который могут использовать ваши люди. Пусть они сами в ходе работы откроют для себя ценность этой новой тактики.

Сложнее будет разрекламировать эту идею клиентам. Во-первых, они вряд ли пробовали нечто подобное раньше, а во‑вторых, клиенты не просто скептически, а скорее даже негативно относятся к риску.

Кроме того, возникает вопрос, связанный с затратами. Для оценки значимости и качественных факторов необходимо провести множество опросов и интервью, что может оказаться дорогим удовольствием. Рост расходов вкупе с новизной подхода может привести к сложностям его принятия в компании в качестве маркетингового и коммуникационного инструмента.

Как можно защитить идею значимости? Во-первых, преподнести ее в контексте, а во‑вторых, продемонстрировать результаты.

Давайте сначала разберемся с контекстом. Есть три момента, на которые можно указать.

1. Вы пытаетесь получить новую форму конкурентного преимущества. Значимость – это не просто еще один вариант маркетинговой модели 4P.

Вы выходите на уровень, которого ваши конкуренты не достигли. А перспективные компании всегда хотят получить преимущество над конкурентами.

2. Вы будете оптимизировать свой анализ рыночной конъюнктуры. Рассмотрим компанию, которая продает новый вид электропилы плотникам. Производители инструментов уже опросили пользователей об остроте, надежности, простоте использования инструмента и т. д. Но именно благодаря исследованию значимости вы можете добраться до сути и выяснить, почему плотник говорит: «Мне просто не нравится такая пила». Это можно сделать, задав вопросы типа: «Как ощущается инструмент в руке?», или «Как быстро рука устает при работе?», и даже «Каковы ваши ощущения от звука пилы?».

3. Вы можете создать больше связей в социальных сетях. Нет абсолютно никаких сомнений, что большая часть вашего маркетингового бюджета в ближайшие годы пойдет на соцсети и значимость является исключительно подходящим для этого инструментом. Количественные аспекты процесса, которые мы обсуждали в главе 3, идеально сочетаются с аналитикой, которую вы сможете сформировать при помощи маркетинговых интернет-кампаний. И качественный компонент релевантности (см. главу 4) также связан с «социальным» элементом в соцсетях.

Тем не менее защитить идею значимости будет трудно. Поэтому, чтобы развеять сомнения клиента, надо продемонстрировать возможные результаты применения значимости. Очевидно, вы захотите привести примеры, в которых значимость доказала свою эффективность в прошлом. Конечно, конкретные примеры – особенно из той же области, в которой работает ваш клиент, – полезны, но люди всегда хотят знать, как они сами смогут получить выгоду.

Какой путь можно использовать? Предложите пилотный проект. У этого варианта есть целых три преимущества:

– во‑первых, он станет стартовой точкой;

– во‑вторых, это относительно простой способ, чтобы обойти проблему высоких расходов на комплексный анализ, потому что вы начинаете с небольшого исследования;

– наконец, это способ продемонстрировать возможности значимости.

Один простой способ увеличить шансы стать и оставаться значимым заключается в тщательном анализе информации о людях, внимания которых вы пытаетесь добиться.

К сожалению, мы не часто занимаемся исследованиями, вместо этого строя предположения, которые по факту оказываются ошибочными. Это проблема. Как писал Марк Твен: «Неприятности начинаются не из-за того, что вы чего-то не знаете. Они начинаются тогда, когда вы уверены в том, что никак не соответствует действительности».

Например, подумайте о среднестатистическом американце. Много всего написано о циничных и разочарованных американцах. Индекс потребительского доверия снижается. Вера в отдельных людей и организации находится на исторически низком уровне. Политические и социальные дискуссии отличаются резкостью, категоричностью и во многих случаях даже жестокостью.

Неудивительно, что на фоне таких сведений могут возникать опасения за душевное состояние американцев. Но данные, полученные Brodeur Partners, показывают, что все совсем не так.

Американцы считают себя чуткими и счастливыми людьми. Более чем две трети (68 %) считают себя отзывчивыми людьми и более чем половина из них (58 %) говорят, что довольны своей жизнью.

Ровно половина американцев считают себя оптимистами.

В совокупности в представителях «поколения X» сочетаются сострадание, счастье и оптимизм.

Скорее всего, без анализа данных к таким выводам прийти было бы невозможно.

Реализация

Люди всегда склонны замыкаться на потребителях, когда начинается работа со значимостью. Где можно наладить более тесную связь? Какими рыночными возможностями мы не пользуемся?

Безусловно, именно к этому вы в конечном итоге придете. Но с этого ли надо начинать? В идеальном мире, наверное, да. Но мало кто живет в идеальном мире.

На самом деле можно начинать с чего угодно. Скорее всего, вы захотите начать с увязки значимости с существующими корпоративными целями для увеличения своих шансов на удачное представление концепции. Эти корпоративные цели, вероятно, будут включать удовлетворение потребностей клиентов, но могут быть и другие.

Давайте рассмотрим пример, чтобы понять, что может получиться.

Предположим, ваш клиент является поставщиком в сфере автомобильной промышленности. У него есть три основные корпоративные цели, с которыми должна быть связана каждая новая инициатива (например значимость).

Клиенты. Конечно, компания хочет расти, но больше ее заботит вопрос удержания клиентов.

Конкуренты. Компания пытается получить основные преимущества на рынке, поэтому все новые идеи должны быть поистине новыми для отрасли.

Цена акций. Топ-менеджмент считает, что акции компании недооценены, и ищет идеи, способные подтолкнуть вверх стоимость ценных бумаг.

Для того чтобы продемонстрировать, каким образом значимость отвечает этим корпоративным целям, мы рассмотрим каждую подробно.

С клиентами все относительно легко. Сначала вы, как мы сказали выше, проведете качественный и количественный анализ, чтобы понять, почему люди отказываются от продукции компании. Причина в степени надежности продукции? Продукция компании вышла из моды (и больше не вызывает интерес)? Есть конкурент с более интересным предложением или какая-то совершенно иная причина? Релевантность здесь может выступать в качестве стратегии защиты или средства для удержания имеющихся клиентов.

С утверждением, что значимость помогает опережать конкурентов, также все довольно просто. Инструмент значимости, особенно когда конкуренты его не используют, обеспечивает компании преимущество новатора, которое необходимо руководству, оно дает новые знания и открывает пути к продуктам, обеспечивающим компании позицию лидера.

С аргументами в области увеличения цены акций дело обстоит немного сложнее, но лишь немного. Уолл-стрит стремится к росту. Гейл Макговерн, Дэвид Корт, Джон Квелч и Блэр Кроуфорд так написали об этом в статье в издании Harvard Business Review: