Азбука предпринимательства - Тимофей Крылов

Приведем простой пример. Предположим, существует производственный холдинг. В этот холдинг входят два завода, закупочная организация, которая занимается снабжением, сбытовая компания и различные филиалы. Собственником холдинга является управляющая компания. Необходимо разработать такую структуру бизнеса, чтобы директора каждого отдельного предприятия в цепочке этих компаний работали не на себя, а она общее дело.

Если предположить, что цепочка хозяйственных взаимосвязей предприятий выглядит «последовательно», то получится следующая схема работы холдинга. Директор закупочной компании будет пытаться найти сырье подешевле, но одновременно он хочет получить повыше прибыль, перепродавая сырье заводам по завышенной цене. Заводы, в свою очередь, перерабатывают полученное сырье, и в стоимость конечного продукта закладывают абсолютно все затраты. Важно отметить, что руководству заводов нет смысла задумываться о сокращении издержек и снижении затрат, потому что все равно всю их продукцию купит сбытовая компания, поскольку все эти предприятия входят в состав одного холдинга. Во всей этой цепочке в очевидном проигрыше выступят конечные клиенты, которые купят готовую продукцию по завышенным ценам. Не сложно догадаться, что в такой ситуации цена продукции на выходе будет очень высокой. В результате, управляющая компания и ее акционеры не получат от своего бизнеса ничего, кроме убытков и головной боли. Вся прибыль от торговых операций будет «растворяться» в цепочке поставок и частично «оседать» в карманах директоров каждого из перечисленных подразделений холдинга.

Теперь рассмотрим другую схему организации того же предприятия. Давайте реструктуризируем сбытовую компанию и превратим ее в торговый дом, который будет держать все денежные потоки в своих руках. Начнем рассматривать схему с первого звена цепочки поставок – с закупок. Торговый дом сам осуществляет закупки сырья. Однако делает это он не самостоятельно, а пользуется услугами закупочной организации. За это торговый дом платит закупочной компании агентскую комиссию, т. е. между торговым домом и закупочной организацией существует агентский договор, в соответствии с которым торговый дом выплачивает закупочной организации определенный процент от выполненного объема поставок. Далее, получив сырье напрямую от поставщика, торговый дом не продает его заводам, а передает его на процессинг (переработку) по договору о переработке давальческого сырья. В соответствии с этим договором заводы должны перерабатывать сырье за определенную плату из расчета за объем предоставленного сырья. Если полученных от торгового дома заказов не хватает для того, чтобы полностью загрузить производственные мощности завода, то руководство завода ищет дополнительную загрузку производственных мощностей на свободном рынке, продавая мощности завода сторонним покупателя. Это позволяет заводу снижать накладные расходы, перераспределяя их на более крупный объем производственных заказов. Торговый дом получает готовую продукцию с заводов и поставляет ее непосредственно конечным клиентам, а не перепродает ее собственным филиалам, как это было представлено в предыдущей схеме. В текущей схеме филиалы выступают исключительно как агенты по продажам, которым в свою очередь также выплачивается агентское вознаграждение по дистрибьюторскому соглашению. Таким образом, в представленной схеме торговый дом выступает как центр концентрации всех денежных потоков группы предприятий холдинга.

Нетрудно заметить, что в представленной схеме практически отсутствует цепочка поставок, и, как следствие, нет многочисленных «накруток». Благодаря этому прибыль группы предприятий не «растворяется» в затратах и не оседает в карманах директоров заводов, а становится доступной акционером благодаря концентрации денежных потоков в торговом доме. С точки зрения собственников для управляющей организации значительно легче контролировать лишь одно юридическое лицо, чем контролировать всю группу компаний вместе с заводами, закупочной организацией, филиалами и прочими подразделениями. Выступая как центр концентрации денежных потоков, торговый дом начнет аккумулировать прибыль и даст возможность акционерам получать доходы от этого бизнеса.

Возникает вопрос, как мотивировать топ-менеджмент на предприятии, деятельность которого направлена на извлечение прибыли акционерами. Говоря другими словами, на таком предприятии трудно воровать.

Мы увидели, что в предложенной схеме управляющая компания сможет получать прибыль, а ее акционеры получат возможность получать доход от бизнеса. Однако открытым остается вопрос, как мотивировать директоров заводов и других компаний холдинга. Необходимо ввести систему бонусов и поощрений, а также привязать заработную плату руководителей предприятий к объемам производства и доходам самих предприятий.

Если взять сферу закупок, то становится очевидным, что чем больше сырья поставила закупочная организация в торговый дом, тем выше будет вознаграждение по агентскому договору. Это позволит поднять заработную плату менеджерам по закупкам и руководству закупочной организации.

То же можно сказать и о заводе. Если завод работает в полную силу и самостоятельно загружает производственные мощности, то накладные расходы будут низкими, появится возможность выплачивать сотрудникам хорошую зарплату, а директора будут получать бонусы и проценты с привлеченных производственных объемов.

Что касается филиалов, то они будут хорошо мотивированны, если их заработная плата будет привязана к продаваемым объемам готовой продукции.

Таким образом, все подразделения будут работать на благо группы предприятий и создавать высокую прибавочную стоимость, что позволит не только акционерам получать доход от бизнеса, но и обеспечит достойную заработную плату сотрудникам заводов и других компаний холдинга.

Вместо заключения

Автору этой книги неоднократно приходилось участвовать в различных проектах и работать в различных компаниях. Но далеко не все из этих проектов были удачными. Наверное, многим знакома ситуация, когда вы начинаете новый проект или поступаете на работу в новую для вас организацию, но вдруг новые возможности оборачиваются неудачей. Поначалу новая ситуация не предвещает ничего плохого. Однако со временем вы видите, как новый проект рушится на глазах, и ваша работа в новом коллективе начинает вызывать сомнение не только у окружающих, но и у вас самого. В такой ситуации участники проекта начинают один за другим «перетаскивать одеяло на себя», винить в неудачах своих коллег или окружающие их обстоятельства. Проект разваливается, так и не успев по-настоящему начаться.