Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Таблица 32.1. Различия между оценкой показателей труда и управлением показателями труда

ТОЧКИ ЗРЕНИЯ НА УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА

Исследование, проведенное CIPD в 2003 г. (Армстронг и Барон, 2004), выявило следующие точки зрения на управление эффективностью труда, существующее у тех, кто занимается им на практике:

• Мы ожидаем, что линейные менеджеры признают управление эффективностью труда полезным вкладом в управление их командами, а не докучной обязанностью. ( Centrica )

• Управление эффективностью труда вращается вокруг коучинга, руководства, мотивации и вознаграждения коллег, чтобы помочь им раскрыть свой потенциал и повысить показатели труда организации. Там, где оно прекрасно работает, процесс построен на великолепном руководстве и высококачественных отношениях коучинга между менеджерами и их командами. ( Halifax BOS )

• Предполагается, что управление эффективностью труда станет гарантией того, что во всем, что мы делаем, мы будем руководствоваться нашими ценностями, и оно будет иметь самое непосредственное отношение к целям нашей организации. ( Scottish Parliament )

Исследование, проведенное CIPD в 1997 г. (Армстронг и Барон, 1998), выявило следующие точки зрения практиков на управление эффективностью труда:

• инструмент управления, помогающий менеджерам руководить;

• им движут цель и ценности корпорации;

• помогает получать решения, которые работают;

• только интересуясь этими вещами, вы можете сделать что-то и добиться зримого улучшения;

• делает акцент на изменении поведения, а не на бумажной волоките;

• это то, как мы управляем своими сотрудниками, – это не система;

• управление эффективностью труда – это то, что делают менеджеры: это естественный процесс управления;

• основано на твердых принципах, но работает гибко;

• фокусируется на развитии, а не на оплате;

• успех зависит от того, что представляет собой организация и какой она должна быть с точки зрения культуры показателей своего труда;

• процессы управления эффективностью труда описаны в следующей главе.

ГЛАВА 33 ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА КАК ПРОЦЕСС

Управление эффективностью труда следует рассматривать как гибкий процесс, а не как «систему». Использование слова «система» подразумевает ригидный, стандартизированный и бюрократический подход, несовместимый с концепцией управления эффективностью труда как гибкого и эволюционирующего, хотя и согласованного процесса, применяемого менеджерами, работающими со своими командами, в соответствии с обстоятельствами, в которых они действуют. Управление эффективностью труда заставляет менеджеров и тех, кем они управляют, выступать в качестве партнеров, но в рамках общей структуры, созданной для того, чтобы они могли работать сообща наилучшим образом и достичь требуемых результатов.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА КАК ЦИКЛ

Управление эффективностью труда может быть описано как постоянный самообновляющийся цикл, как показано на рис. 33.1.

РИСУНОК 33.1

Цикл управления эффективностью труда

В этой главе мы рассмотрим все части этого цикла:

• Планирование : заключение соглашения о показателях труда и развитии.

• Действие : управление эффективностью труда в течение года.

• Обзор : оценка прогресса и достижений, позволяющая подготовить планы действий и заключить соглашение относительно этих планов, а также во многих схемах, нормирование показателей труда.

Кроме того, в конце главы будет рассмотрено управление теми, кто демонстрирует недостаточно высокие показатели труда.

СОГЛАШЕНИЯ О ПОКАЗАТЕЛЯХ ТРУДА

Соглашения о показателях труда формируют основу для развития, оценки и обратной связи в процессе управления показателями труда. Они определяют ожидания в форме ролевого профиля, который устанавливает ролевые требования в терминах областей конечных результатов и компетенций, необходимых для эффективного труда. Ролевой профиль закладывает фундамент соглашения о целях и методах измерения достигнутых показателей труда и оценки уровня компетентности. Соглашение о показателях труда включает в себя любые планы улучшения этих показателей, которые могут оказаться необходимыми, а также план личного развития. Он описывает, что должен делать человек и какую поддержку со стороны менеджера он будет получать.

Соглашения о показателях труда проистекают из анализа ролевых требований и обзоров показателей труда. Оценка показателей труда в прошлом ведет к анализу требований в будущем. Эти два процесса могут происходить на одной и той же конференции.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕВЫХ ТРЕБОВАНИЙ

Фундаментом управления показателями труда является ролевой профиль, определяющий роль в терминах ожидаемых ключевых результатов, того, что работник, исполняющий данную роль, должен знать и уметь делать (компетентность), и того, как он должен вести себя с точки зрения поведенческой компетентности и приверженности базовым ценностям организации. Ролевые профили необходимо обновлять всякий раз, когда разрабатывается формальное соглашение о показателях труда. Указания относительно подготовки ролевых профилей и пример такого профиля приведены в гл. 13.

ЦЕЛИ

Цели или задачи (эти термины взаимозаменяемы) определяют то, что должно быть достигнуто. Постановка целей, которая выливается в соглашение относительно того, чего должен достичь исполнитель роли, является важной частью процессов управления эффективностью труда, определения и управления ожиданиями и формирует точку отсчета для обзоров результатов труда.

Типы целей

Существуют различные типы целей:

• Исполняемая роль или рабочие цели – все роли подразумевают цели, которые можно выразить как области ключевых результатов в ролевом профиле.

• « Мишени » ( объекты – targets ) – количественные результаты, которые должны быть получены и могут быть измерены в таких величинах, как прибыль на используемый капитал, продукция, производительность, продажи, уровень обслуживания, сокращение расходов, сокращение коэффициента брака.

• Задания / проекты , которые должны быть завершены к определенному сроку с определенными результатами.

• Поведение – ожидания относительно поведения обычно установлены в общих чертах в структуре компетентности, но иногда они определяются отдельно, под отдельным заголовком в этой структуре. Структура компетентности может иметь дело с областями поведения, связанными с базовыми ценностями, например с работой в команде, но нередко она переводит ожидания, содержащиеся в заявленных ценностях, на язык более конкретных примеров желательного и нежелательного поведения, что помогает при планировании и обзоре показателей труда.