Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима

С другой стороны, SP имеют привычку откладывать все на последний момент. Поэтому стоит стимулировать их, устанавливая сроки окончания таким образом, чтобы у сотрудника было время все доделать, а у вас – проверить его работу. Говоря проще, если вам результат нужен в среду, установите дедлайн на вторник. Кстати говоря, это относится ко всем людям, обладающим типом «воспринимающий».

Индикаторы для определения SP:

– собирает всю доступную информацию;

– уточняет все возможные детали заданий (если вы, конечно, даете ему эту возможность);

– планирует, однако не спешит выполнять планы без напоминаний;

– испытывает постоянные трудности с тем, чтобы закончить задание в срок, и как следствие перед сдачей заданий перегружен работой;

– предлагает несколько вариантов выполнения работы.

Кстати, SP являются признанными чемпионами по «изготовлению» отмазок. Так как работу в срок они выполняют редко, то совершенно замечательно придумывают причины, по которым они задержали исполнение.

Работая с людьми типа SP, особое внимание уделяйте мотивации. Чем важнее, с их точки зрения, задание, тем больше вероятность, что его выполнят в срок и правильно. Если же SP считает, что выполняет работу «в корзину», то выполнит её с минимальными затратами собственной энергии или не выполнит вообще.

Один руководитель поделился своим опытом работы с целым подразделением SP. В его случае это не было удивительно, так как подразделение занималось аналитикой. При этом руководитель обладал типом SJ. И достаточно выраженным. Он стал уделять больше внимания объяснению важности заданий и перестроил рабочий график таким образом, чтобы все дедлайны оказались сдвинуты на более ранний срок. Правда, информацию эту он до сотрудников не доводил, так как они бы стали закладывать себе дополнительное время на выполнение заданий. Зато сам стал гораздо реже «получать» от своего руководителя за недовыполненные задания.

Интуитивный тип мышления

Коммуникатор

Начнем с типа NF, который можно назвать «коммуникатор» или «генератор идей».

Интуитивный тип мышления приносит быстрые решения, которые появляются, по мнению самого человека, «из ниоткуда». А эмоциональный способ реализации приводит к тому, что большинство этих мыслей сразу же озвучиваются и начинают реализовываться. Именно эти люди могут пойти в магазин за хлебом, а купить музыкальный центр.

Их сильная сторона – генерация идей и общение. В общении NF, наблюдая за собеседником, хорошо чувствует, в какую сторону нужно повернуть ход беседы. И сразу же это делает. Идеи, которые предлагает NF, как правило, нетривиальны. Правда, генерируя эти идеи, NF не слишком сильно задумывается о том, есть ли ресурсы для их выполнения. Поэтому стоит относиться к его предложениям со здоровым скепсисом.

Слабой стороной NF является детальное планирование. А составление отчетов, особенно табличных, его просто убивает. Естественно, что коммуникатор, научившийся существовать в этом мире, умеет мыслить алгоритмами и анализировать информацию. Однако он этого не любит. Поэтому вы можете получить от него хорошо сделанный структурированный документ. Однако в черновики вам лучше не заглядывать. Вы там все равно ничего не поймете.

Индикаторы для определения NF:

– поддерживает разговор на любую тему;

– в разговорах часто переходит с темы на тему;

– приводит информацию в алгоритмичный вид по запросу или по необходимости;

– с трудом выполняет задания, связанные с отчетностью;

– предпочитает работу, связанную с общением;

– легко предлагает новые идеи.

Стратег

Теперь о типе NT.

Решения они принимают интуитивно. Однако после принятия решения NT в деталях продумывает это решение. По сути, он создает у себя в голове законченный образ того, что должно получиться в результате. Из-за этого NT обладают самой стабильной системой стереотипов, так как, подробно продумывая свою идею, они настолько в нее погружаются, что забывают о том, что другие люди совершенно не посвящены в детали задуманного. Это приводит к тому, что NT чаще других сталкиваются с тем, что люди не понимают того, что они хотят сказать. Ведь передать образ, сформированный в сознании и включающий в себя как визуальные образы, так и комплекс ощущений, с помощью слов не так-то просто. В результате они сами понимают, чего хотят, а вот рассказать могут с трудом. Недаром представителей этого психотипа называют стратегами.

Нужно отметить и то, что, углубляясь в собственное сознание, NT иногда делают предложения, оторванные от реальности. Поэтому относитесь к их идеям не только с пониманием, но и со здоровым скепсисом.

Многие NT, обладая сильной волей и нестандартным мышлением, становятся предпринимателями или пробиваются в руководители высокого уровня. Поэтому руководителям начального звена нужно не только научиться ставить задачи таким людям, но и принимать задания от стратегов. Тем, кто хочет с ними сработаться, я рекомендую после получения задания предоставлять свой собственный план. Стратегу будет намного легче исправлять его, чем уточнять сразу.

Индикаторы, по которым определяется NT:

– объясняя свою идею, много говорит;

– в своей речи использует большое количество образных выражений;

– часто заявляет о своей правоте в любой ситуации;

– мало внимания уделяет деталям задания;

– при объяснении своего предложения часто использует образы и рисует абстрактные символы;

– искренне удивляется, когда кто-то не понимает, что именно он имеет в виду.

Однажды на тренинге для топ-менеджмента одной крупной оптово-розничной компании, посвященном командному взаимодействию, меня попросили поработать не на подготовленном кейсе, а на реальной производственной ситуации. Естественно, я согласился, но попросил смоделировать ситуацию полностью. То есть начать кейс с постановки задачи генеральным директором.

Генеральный (NT) говорил минут пятнадцать. Потом он назначил исполнителя, который сразу же сказал, что ему все ясно, и стал собирать команду для решения вопроса. Однако, когда я задал вопрос, как именно он понял задачу, началось самое интересное. Все присутствовавшие на тренинге топ-менеджеры, включая генерального директора, в один голос заявили, что задача была поставлена совсем другая.

Тогда я устроил опрос, попросив каждого сформулировать задачу, полученную от руководителя. Оказалось, что 17 человек получили 17 разных задач. Вполне естественно, что в этой компании были проблемы с взаимодействием.