Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций - Гали Новикова

• давление со стороны начальства;

• потенциальная выгода от результата.

Самым эффективным зачастую оказывается последний критерий – оценка потенциальной выгодности. Временные ограничения важны при наличии зависимости одних сотрудников от других, когда для выполнения задания нужно, чтобы его обработал предыдущий сотрудник (т. е. задания выполняются по цепочке, например банковские операции).

В таблицу (табл. 2.8) впишите задания, которые вам нужно выполнить в ближайшее время.

Таблица 2.8. Перечень заданий в порядке приоритетности

Маленькая зарплата у нас компенсируется высоким уровнем ответственности!

Существует еще один эффективный способ расстановки приоритетов – способ Эйзенхауэра (табл. 2.9 и 2.10).

Таблица 2.9. Матрица Эйзенхауэра

Карьерист – это человек, который делая только 20 % своих усилий, умудряется приписывать себе 80 % общего результата.

Еще один полезный принцип расстановки приоритетов – закон Парето (рис. 2.5).

Таблица 2.10. Принципы Эйзенхауэра: расстановка приоритетов

Рис. 2.5. Закон Парето: 20/80%

Мероприятия, позволяющие найти дополнительные ресурсы времени:

• планирование;

• оптимизация;

• согласование;

• делегирование;

• покупка времени;

• совмещение;

• отказ;

• превентивные мероприятия;

• расстановка приоритетов.

Посмотрите передачу Артема Богача «Успех в жизни. Как начинать свой день?»: http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ELEMENT_ID=325.

• Без расстановки приоритетов наступает хаос (необходима структуризация каждодневных заданий).

• Нужно уметь определять приоритеты, исходя из срочности, важности и выгодности задания.

• Существуют такие инструменты, как матрица Эйзенхауэра, позволяющие быстро расставить приоритеты.

• 20 % усилий дают 80 % результата.

Дорожный мастер жалуется жене за ужином:

– Начальник вообще охренел! Мало того, что план составляю сам, а он только подписывает и отчитывается наверх, он вообще даже думать не хочет!

– Почему, дорогой, ты так решил?

– Ну, так сегодня говорю ему, что лопат мало осталось, а он мне в ответ: «подумай как изменить технологию, если их вообще не будет».

2.7. Делегирование

Ничего не делай сам, если есть хороший зам.

Руководитель нанимает сотрудников, когда начинает понимать, что на выполнение некоторых необходимых дел у него просто не хватит времени. Он начинает вести стратегическое, глобальное управление, а реализацию своих идей поручает работникам. Естественно, что сотрудникам управляющий платит за экономию своего времени. Если же работу подчиненного приходится постоянно проверять и усиленно мотивировать, то фактически руководитель будет точно так же использовать свое время, как и раньше. Но вдобавок к этому он будет тратить свои деньги и нервы.

Нормально, когда руководитель даже с учетом контроля выполнения и проверки задания тратит на него в десять раз меньше времени и энергии, чем если бы делал сам. В табл. 2.11 приведены основные принципы управления.

Таблица 2.11. Принципы управления

Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, необходимо:

• знать, какие задачи подлежат делегированию, а какие нет;

• уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования необходимых задач;

• знать правила делегирования;

• не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.

Конец года, 30 декабря.

Директор – менеджеру: «Слушай, а как тебя зовут?»

Менеджер (затупив на секунду): «А тебе это к какому времени надо?»

Что такое делегирование?

• Форма взаимоотношений между начальником и подчиненным, где грамотно распределяются задачи между рядовыми служащими.

• Руководство и делегирование – синонимы.

• Не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.

• Облегчает работу руководителя, но не снимает с него необходимости принимать окончательные решения, – обязанности, которая и делает его руководителем.

• Это средство достижения целей организации.

Когда нужно делегировать?

• Подчиненный может сделать данную работу лучше (в наше время узких специалистов никто и не ожидает, чтобы начальник разбирался во всем лучше всех).

• Чрезмерная занятость не позволяет руководителю решать данную проблему самому.

• Делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для стратегических дел, имеющих первостепенное значение.

Ошибки делегирования:

• неумение объяснить задание;

• отказ от использования обратной связи;

• ворчливость;

• боязнь уронить авторитет.

Почему уклоняются от делегирования?

• Подчиненный считает удобным потребовать у руководителя объяснений.

• Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

• У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

• Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

• Жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей.

– Ну и коллектив! Один ходит, притворяется умным, чтобы больше платили, второй – дурачком, чтобы меньше работать.

Приемы уклонения от выполнения заданий:

• брать задания без указания срока выполнения (никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении);

• добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин для этого;

• не закончив одно дело, напрашиваться на какое-либо другое (потом будет оправдание невыполнения первоначального задания);

• заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах;

• заявлять, что «не помогают»;

• доказывать, что поручаемое задание не входит в обязанности;

• высказывать обиду («в такой обстановке невозможно работать»);

• обвинить начальника в том, что его нельзя понять;

• обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);

• признавать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.