Думай, решай, управляй - Артём Сагач
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Однако вернемся к основному аспекту нашего разговора — выдергиванию ваших сотрудников на всякого рода совещания, планерки и летучки. Конечно, значимость этих встреч трудно переоценить, хотя случаются на них и перегибы, и уход в сторону (мы обязательно поговорим об этом дальше). А сейчас подчеркну, что ваша главная задача — продемонстрировать своему руководителю свою полную компетентность в том, чем занимается ваше подразделение в каждый момент времени.
Не сдавайте Петю
Вы не должны перекладывать ответственность на подчиненных. Происходит это примерно так: «Ой, да я ничего не знаю, сейчас Петю позову, и он вам все расскажет». Если вы хотя бы пару раз сделаете так, ваш руководитель больше не будет обращаться к вам, а сразу позовет Петю.
Если начальник поймет, что вы недостаточно компетентны в вопросах, касающихся вашего подразделения, он будет постоянно дергать ваших подчиненных. Была у меня похожая ситуация, когда я работал на севере страны. Меня в качестве антикризисного управляющего отправили курировать большой блок, в моем подчинении было порядка шести подразделений. А мой начальник чуть ли не два-три раза в неделю проводил со всеми нами видеоконференции. Ситуация была, скажем так, непростая. На это мероприятие он приглашал меня как старшего руководителя и моих подчиненных — руководителей отделов.
Встреча занимала от часа до двух, что было довольно серьезной потерей времени. Кроме того, к ней следовало подготовиться, ее надо было провести, а по ходу возникало много вопросов. По окончании предстояло еще прийти в себя и решить какие-то внутренние проблемы. В общем, в такие дни я был просто выбит из колеи.
И вот все собрались на очередное совещание. На мониторе — высшие руководители, напротив — мы. Еще до начала я быстро беру слово и, обращаясь к руководству, говорю: «Уважаемые коллеги, позвольте сделать предложение». И спокойно, без агрессии продолжаю: «Мы с вами сейчас потратим порядка полутора-двух часов, а руководители отделов, которые сидят рядом со мной, будут выключены из процесса, потому что свои телефоны мы все оставляем на рабочих местах». И затем предлагаю: «Я в теме по всем вопросам, поэтому давайте сейчас обсудим их без руководителей, а вечером я соберу их на летучку и донесу до них всю информацию». Понятно, что я уже имел определенный авторитет у руководства. Ответ был такой: «Хорошо, Артём Олегович, договорились». Я отпускаю всех руководителей, и мы проводим встречу буквально за 15 минут. Я внимательно слушаю, записываю все задачи, четко все фиксирую, задаю уточняющие вопросы. Вот и все.
Вечером я собрал подчиненных, а они мне и говорят: «Шеф, ты знаешь, такого продуктивного дня у нас давно не было. Спасибо тебе огромное». В результате столь радикального действия мы смогли вывести наше подразделение с последнего места на первое буквально за полгода. А казалось бы, элементарная вещь — просто-напросто правильно организовать взаимодействие со своим руководителем.
Это важно
Чтобы ваш руководитель не дергал ваших подчиненных, вы должны доказать ему, что вы компетентны и разбираетесь во всех вопросах, касающихся вашего подразделения.
Ваш руководитель тоже не идеален
Следующий момент — отчетность, получение обратной связи от руководства. Как я говорил ранее, необходимо договориться с начальством о периодичности ваших встреч: они должны быть не слишком частыми, но и не очень редкими. Самый оптимальный вариант — раз в неделю или раз в две недели. Четко, по блокам распределенные вопросы, которые вы будете обсуждать, — это предмет встреч. Но нельзя забывать и о способе коммуникации.
Не устаю повторять: учитесь задавать своему руководителю правильные вопросы и настраивайте его на правильные мысли. Помните: он не идеален, он тоже человек, у него свои заботы, страхи и переживания. Постарайтесь выстроить диалог таким образом, чтобы он четко понимал:
а) вы компетентны;
б) за вас и вашу работу волноваться не стоит.
Кроме того, вы должны действовать так, чтобы ваш руководитель был уверен в том, что вы не собираетесь его подсиживать. У него не должно возникать сомнений в отношении ваших намерений. Ведь не секрет, что в компании зачастую возникают ситуации, когда начальник начинает, условно говоря, ревновать или побаиваться линейного менеджера.
Я оказался в подобной ситуации, когда меня отправили поработать заместителем директора филиала в регионе. Директор был абсолютно уверен, что я приехал занять его кресло. У нас, к сожалению, не получилось выстроить совместную работу, хотя я прилагал к этому все усилия. И через полгода мне пришлось оставить эту должность, потому что директор всеми своими действиями, словами постоянно пытался меня дискредитировать. Я понял, что дальнейшие попытки найти общий язык бессмысленны. И перешел в другую компанию. Этот опыт заставил меня понять, насколько важно научиться чувствовать некие импульсы со стороны непосредственного руководителя.
Да, есть в моем послужном списке такой негативный опыт. Однако на ошибках нужно учиться! В том конфликте были и мои промахи, ведь я приехал из Москвы и мог спокойно обратиться к тем, кто меня сюда направил. Но почему-то я предпочел уйти. Только потом я понял причину поведения директора, проанализировав ситуацию со стороны. Дело в том, что очень часто по каким-то реально важным вопросам я звонил в Москву, считая, что так их решить быстрее. И однажды директор, мой непосредственный начальник, бросил такую фразу: «Ну, у тебя же там друзья, туда и звони». Тогда она меня почему-то не зацепила. И это была уже моя ошибка: я не распознал его настороженность. Предостерегаю всех от подобной недальновидности.
Так что рекомендую, конечно, проявлять должную инициативу, но стараться грамотно строить взаимоотношения с вашим непосредственным руководителем. Очень важно с первых шагов соблюдать субординацию и правила деловой коммуникации, чтобы он был спокоен на ваш счет во всех отношениях.
Глава 9. Взаимоотношения со смежными подразделениями
Итак, с вышестоящим руководством мы разобрались. Теперь остановимся на взаимоотношениях со смежными подразделениями.
Нередко подразделения, работающие бок о бок с вами, либо выполняют плюс-минус такие же функции, либо ваши задачи пересекаются. Естественно, каждый руководитель смежного подразделения пытается показать свою значимость в работе всей компании. Одновременно он старается максимально снять с себя нагрузку и лишние, на его взгляд, отчеты. Очень четко это просматривается в компаниях, где подразделений достаточно много, а функционал их довольно серьезно размыт.
У меня немало подобных примеров. Вот один из них. На большой планерке задается вопрос, который адресуется другому, не вашему,
