Dream Team. Как создать команду мечты - Олег Синякин

Уважаемые дамы и господа, с 1 января 2004 года на базе ваших компаний создаются выделенные отделы. Организационная структура включает в себя следующий персонал:

– руководитель отдела;

– торговые представители (количество опре деляе тс я индивидуально, согласно по – ставленным задачам по покрытию торговых точек на закрепленной территории);

– мерчандайзеры (количество определяется из расчета центральных торговых точек с высокой проходимостью, где необходимо производить выкладку чаще одного раза в неделю);

– промоконсультанты (количество определяется из расчета крупных магазинов с высокой проходимостью на закрепленной территории).

Для полноценного функционирования отдела необходимо выполнение следующих условий:

– отдельное помещение на базе вашего офиса, оборудованное необходимой мебелью для работы;

– отдельный персональный компьютер;

– индивидуальный электронный адрес;

– телефон, факс, принтер;

– свободный доступ к ксероксу;

– все необходимые канцелярские принадлежности.

«Блондкопф» готова компенсировать часть разовых затрат, необходимых для запуска выделенного отдела, на основании представленной и согласованной сметы планируемых расходов. Соответствующее предложение вы должны передать пред ставителю «Блондкопф» в вашем регионе (региональный менеджер и/или менеджер по работе с ключевыми клиентами).

Ежемесячная (по факту) компенсация затрат на персонал (план затрат согласуется предварительно):

– заработная плата / фиксированная часть оплаты сотрудников отдела;

– премия / переменная часть оплаты сотрудников отдела;

– расходы на эксплуатацию автомобиля;

– переговоры по мобильной связи.

Все расходы компенсируются по факту предоставления отчетов и подтверждения региональными менеджерами не позднее 10 числа каждого месяца. Максимальная сумма компенсации не может превышать 4 % от месячного оборота дистрибьютора. Формы отчетов прилагаются.

Коротко суммирую наши действия:

• Выделили города, где у нас есть дистрибьюторы.

• Подсчитали количество торговых точек.

• Приняли, что один торговый представитель должен обслуживать 50 торговых точек в каждом городе.

• Разделили количество точек на 50 и получили в первом приближении необходимое количество торговых представителей.

• Сделали «проверку на реальность» – учтя целевые показатели по продажам, приходящимся на одного торгового представителя, – и скорректировали цифру.

Так для каждого города проявилась некая картина, сколько должно быть сотрудников в выделенных отделах.

В течение полугода мы собирались полностью сформировать все ВО у всех дистрибьюторов, с которыми мы работали на тот момент.

Вот такую картину мы получили в итоге 2004 года: набрано 448 сотрудников в выделенные отделы, начата работа в 72 городах с охватом 9600 торговых точек. Доля продаж через выделенные отделы достигла 15 % от общего оборота российского представительства.

Запуск ценовой модели

Универсализация торговых условий дистрибьюторов значила также и универсализацию торговых условий для розницы. Мы сделали первую попытку и разработали ценовую модель для торговли, с тем чтобы все продавали по одной цене, тем самым устраняя разброд в ценовой политике, создававший хаос на рынке, – шаг для компании по-настоящему революционный.

Регионы отвечают за объем

Ключевым моментом была передача ответственности за объем в регионы, региональным менеджерам по продажам. Работа четырех человек в Москве полностью переносилась в регионы, где она и должна была быть: десять РСМ получали новые обязанности, новые возможности, новые рычаги управления. Процесс был начат в конце 2004 года и полностью закончен в первой половине 2005-го. Он оказался непростым, в первую очередь для осознания людей в регионах, что теперь только они отвечают за продажи и осуществляют полный контроль за ними. Так же непросто было четырем московским КАМ принять новые обязанности, связанные в большой степени с развитием инфраструктуры дистрибьюторов и созданием новых планов действий для улучшения покрытия и дистрибуции.

Эта табличка была представлена руководству и всем сотрудникам организации, чтобы проиллюстрировать, что именно меняется и как теперь все будет выглядеть – кто за что отвечает:

Новый процесс запусков новинок

Мы разработали новый процесс в запусках инициатив (новинок) и презентовали его на конференции:

– Организация узнаёт об инициативах следующего квартала за полтора месяца (на специально назначенной встрече со специально созданной структурой).

– На основе этих новостей всей организации продаж высылается инициативное письмо (см. приложение), которое:

• акцентирует внимание на двух-трех ключевых приоритетах месяца;

• описывает цели по дистрибуции, ценообразованию, выкладке;

• информирует о видах и количестве рекламных материалов;

• содержит подробный план поддержки приоритетов во всех каналах сбыта (сценарий, затраты).

– Инициативное письмо высылается за месяц до начала продаж в магазинах.

– Период реализации инициатив/приоритетов месяца – с 1-го по 31-е число каждого месяца.

– До официальной даты начала продаж в магазины товар не может поступать в торговлю.

– Организация неукоснительно претворяет инициативный план (письмо) в жизнь.

Обеспечение рекламными материалами (РМ):

• Доставка РМ на склад дистрибьютора.

• Количество и вид – в инициативном письме.

• РМ отгружены на склад до старта инициативы.

Невозможное возможно?

Ключевым словом в изменении отношения к происходящему стало понимание, что есть много способов решения проблем, о которых все так привыкли говорить. Но надо признать, что в 2004 году все слишком стремительно менялось. В первую очередь менялся сам состав команды: были совсем никудышные ребята, с которыми бесполезно было начинать строить новую организацию и новую команду для достижения новых высот. То есть вначале набрали довольно много людей, которые приходили и буквально офигевали от количества задач («проблем»), которые им предстояло решить. На интервью все просто – пришли, поговорили, я рассказывал красивые истории о возможности начать путь гигантских достижений, который сделает эту команду великой, и что у них (новых людей) есть уникальная возможность присоединиться к этому прямо сейчас. Моей харизмы, конечно, хватало на проведение интервью и убеждение в важности предложения – люди приходили к нам в команду, но довольно быстро информационный (и реформационный!) поток, а также интенсивность предполагаемых усилий сбивали новичков с толку. Помню, что в горящих поначалу глазах восклицательный знак восторга быстро превращался в большой вопросительный – как можно все это исправить и решить, да еще в такие сроки?! А когда число вопросов, которые необходимо решить, растет гораздо быстрее, чем рождаются варианты их решения, тут и наступает критический период, который глушит стремление сражаться до победного. А если еще с похожими проблемами сталкиваются и твои соседи (коллеги по работе), то тут не до драйва. Конечно, не всё было безнадежно: спасало желание побороться, оживляемое время от времени стимулирующими беседами со мной как с руководителем, но оно, это желание, не было устойчивым. Как правило, таких разговоров хватало на неделю-другую, а потом рутина засасывала.