Торговцы культурой. Книгоиздательский бизнес в XXI веке - Джон Б. Томпсон
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Вторая проблема для издательств заключалась в том, что по мере расширения Amazon и превращения его во все более важный канал для выхода на рынок он также обретал все большее влияние и использовал свой масштаб, чтобы добиваться от издательств более выгодных условий – более высоких скидок, больших вложений в совместную рекламу, лучших условий оплаты и т. д. Издательства привыкли иметь дело с давлением со стороны крупных розничных сетей, пытающихся получить более выгодные условия, но теперь они столкнулись с аналогичным давлением со стороны нового игрока, который быстро становился одним из их наиболее важных клиентов. «Условия оплаты, совместная реклама, транспортировка – о чем бы ни шла речь, у 800-фунтовой гориллы есть много способов заставить вас слушаться, – сказал один опытный директор по продажам. – Беспокоит ли меня это? Конечно. Чем они больше, тем они сильнее». Его беспокойство отражалось в поведении: он говорил об этом с большой осторожностью, за моими вопросами следовали многозначительные паузы, он тщательно подбирал слова и неоднократно просил меня гарантировать, что его высказывания будут анонимными. Ни один директор по продажам не захотел бы ссориться с тем, кто стал одним из его самых важных клиентов. Всегда есть страх – не совсем беспочвенный, как мы увидим, – что Amazon может использовать возможность удалять книги со своего сайта или отключать кнопку «купить» в качестве оружия в борьбе за улучшение условий торговли. То, что Amazon является крупным и растущим клиентом для большинства издательств, что он намного больше любого другого онлайн-магазина и что это также очень заметный сайт, в том смысле, что многие читатели будут искать книги в Amazon, а многие авторы будут заходить на его сайт, чтобы проверить наличие своих книг, – все это значительно усилило переговорную позицию Amazon. Если книги издательства перестанут продаваться через Amazon или если они окажутся на сайте, но их нельзя будет купить, это может принести издательству существенные убытки: доступность в Amazon все больше становится лакмусовой бумажкой доступности как таковой.
Усиление роли магазинов смешанного ассортимента
Книжные магазины, как независимые, так и сетевые, никогда не были единственными торговыми точками для продажи книг: как отмечалось ранее, они также часто продавались в неспециализированных торговых точках, таких как аптеки и универмаги. В 1980‐х и 1990‐х годах издательства обнаружили, что книги можно продавать в расширяющихся сетях крупных дисконтных магазинов, таких как Wal-Mart, Kmart и Target, а также в складских магазинах – так называемых «клубах уцененных товаров». Сэм Уолтон открыл свой первый Wal-Mart Discount Store в Арканзасе в 1962 году; через пять лет компания владела двадцатью четырьмя дисконтными магазинами по всему штату. С 1970‐х годов Wal-Mart начал расширять свою сеть, сначала открыв магазины в соседних штатах, а затем – в остальной части США и за рубежом. К 2005 году у Wal-Mart было 3800 магазинов в США и 2800 в других странах. Wal-Mart стал крупнейшим розничным продавцом в США, Канаде и Мексике; он также стал вторым по величине продуктовым магазином в Великобритании благодаря приобретению ASDA в 1999 году за 10 миллиардов долларов[36].
Wal-Mart открыл свой первый складской клуб под названием Sam’s Club (в честь Сэма Уолтона) в Мидвест-Сити, штат Оклахома, в 1983 году, но обычно изобретение складского магазина приписывают Солу Прайсу, адвокату из Сан-Диего. Унаследовав пустой склад в начале 1950‐х годов, Прайс уговорил нескольких оптовых продавцов разместить там товары самого разного ассортимента, от ювелирных изделий и мебели до алкоголя, которые продавались по оптовым ценам членам – государственным служащим. Бизнес, который Прайс открыл в 1954 году под названием FedMart, имел успех, и когда в 1975 году он продал его, это была сеть из сорока пяти магазинов. Развивая успех FedMart, Сол Прайс и его сын Роберт открыли в 1976 году первый магазин Price Club на окраине Сан-Диего. Концепция торговли была простая: продавать широкий ассортимент товаров в больших объемах и по низким ценам, обычно на 10% дороже оптовой цены. Чтобы сохранять низкие цены, накладные расходы были сведены к минимуму: товары выставлялись на паллетах или высоких стеллажах внутри склада, а сами склады находились в дешевых промышленных зонах на окраинах городов и обслуживались минимумом персонала. Ограниченное членство снижало риск плохих чеков и краж, а скромные членские взносы позволяли покрывать накладные расходы. После разочаровывающего первого года Прайсы расширили членский состав, включив в него сотрудников больниц, финансовых учреждений и коммунальных служб, и этого оказалось достаточно для роста бизнеса. К середине 1980‐х годов Прайсы открыли 20 складов, большинство из которых находились в Калифорнии, и компания получила прибыль в размере 45 миллионов долларов при объеме продаж в 1,9 миллиарда долларов.
Успех Price Club породил множество подражателей, в том числе Costco Wholesale Club, Sam’s и BJ’s. Соучредителем Costco был Джеймс Синегал, который работал с Солом Прайсом в FedMart и Price Company, но потом ушел оттуда и в 1983 году вместе с Джеффри Бротманом создал Costco. Costco придерживался принципов, очень похожих на принципы Price Club, и, начав с магазина в Сиэтле, быстро стал основным конкурентом Price Club. Sam’s Wholesale Club был основан Wal-Mart в 1983 году и начал быстро расти; к 1993 году Sam’s обогнал Price Club и стал крупнейшим оптовым клубом в США, владеющим 434 магазинами и почти половиной рынка. Отчасти в ответ на угрозу со стороны Sam’s Прайсы решили объединиться с Costco, который тогда занимал третье место среди оптовых клубов по общему доходу. Новая компания PriceCostco оказалась нестабильным союзом; Роберт Прайс покинул компанию
