The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon - Брэд Стоун

Кафан, который прежде не мыслил свою жизнь вне компании, вдруг обнаружил, что считает недели, оставшиеся до пятилетнего юбилея своего пребывания в Amazon – по истечении этого срока он получал право забрать последнюю часть причитающихся ему акций. Кончилось все тем, что он вообще перестал ходить в офис. Тем не менее официально он оставался сотрудником компании до осени 1999-го, когда однажды утром позвонил Безосу из дома, чтобы сообщить о своем окончательном уходе. Кафан вспоминал, как Безос говорил, что сожалеет о тех чувствах, что привели Кафана к такому решению, и постарался убедить его не уходить.

Несмотря на то что Безос представлял Кафана как самого важного человека в истории Amazon.com {17}, сам Кафан по окончании своей пятилетней одиссеи чувствовал лишь горькую обиду. Он называл решение Безоса отстранить его от активного участия в делах компании изменой священным договоренностям между людьми, которые вместе начинали бизнес, и признавался, что то, как с ним в итоге обошлись, оказалось одним из самых больших разочарований в его жизни.

По мнению многих первых сотрудников Amazon, это были самые мягкие формулировки для выражения недовольства сложившейся ситуацией. С убедительностью проповедника Безос твердил ветеранам о необходимости сохранять веру в счастливое будущее, а также о том, что лояльность по отношению к Amazon в итоге окажется щедро вознаграждена. Теперь же основатель компании, не моргнув глазом, заменял свою паству новыми более профессиональными последователями. Глядя, как компания движется дальше уже без них, старые сотрудники не могли избавиться от грызущего ощущения, будто их ребенок покинул родной дом и ушел жить в другую семью. В конечном счете, действия Безоса однозначно свидетельствовали о его желании показать, что у Amazon есть только один истинный родитель.

Глава 3

Лихорадочные мечты

В начале 1997 г. Джефф Безос прилетел в Бостон, чтобы выступить в Гарвардской школе бизнеса. Он прочитал свою лекцию перед студентами, изучавшими курс менеджмента и маркетинга, после чего сделал вид, что его нет в аудитории, когда те стали обсуждать перспективы его компании. После часовой дискуссии присутствовавшие на лекции пришли к консенсусу: Amazon вряд ли сможет пережить волну, вызванную массовым выходом крупных ретейлеров в интернет. «Похоже, вы действительно хороший парень, поэтому, я надеюсь, вы поймете нас правильно. Вам действительно нужно продаться Barnes & Noble и уйти с рынка уже сейчас», – без обиняков сказал Безосу один из участников дискуссии.

Присутствовавший в тот момент в аудитории студент по имени Брайан Бертуистл вспоминал, что Безос воспринял этот вердикт сдержанно и осторожно. «Не исключено, что вы правы, – ответил основатель Amazon. – Но я думаю, что вы можете недооценивать все трудности, с которыми сопряжен отказ от привычных методов ведения бизнеса для традиционных компаний. Им сложно быть достаточно гибкими, чтобы сосредоточить усилия на новом для них направлении. Поживем – увидим, кто из нас прав».

После окончания лекции лишь несколько человек остались, чтобы поговорить с Безосом, – гораздо меньше, чем обычно, когда в школе бизнеса выступала приглашенная знаменитость. Одним из оставшихся оказался Джейсон Килар (который на протяжении последующих девяти лет будет строить свою карьеру в Amazon, пока не перейдет на должность главного исполнительного директора видеосайта Hulu). Когда очередь дошла до Бертуистла, выяснилось, что Безосу пора ехать в аэропорт, поэтому куратор курса предложил, чтобы Бертуистл подвез главу Amazon на своей машине. «Отлично, – согласился Безос. – Я смогу сэкономить деньги на такси».

Во время 15-минутного путешествия Безос предположил, что Бертуистл заинтересован в получении работы, и тут же решил провести с ним собеседование.

«Почему вы хотите работать в Amazon.com?» – спросил он.

Бертуистл не был готов к собеседованию, но, тем не менее, решил подыграть Безосу.

«Я изучаю историю, – сказал он. – Поэтому, если я смогу присоединиться к такой компании, как ваша, на столь раннем этапе ее развития, я буду чувствовать, что участвую в чем-то исторически важном».

Безос чуть не закричал от восторга: «Именно так мы и рассуждаем в Amazon.com! Смотрите: на этот рынок выйдет множество компаний, большинство из которых не выживет. Останутся лишь несколько несокрушимых брендов, и мы будем одним из них».

Сделав короткую паузу, Безос задал следующий вопрос: «Почему канализационные люки круглые?»

«Джефф, если вы хотите добраться до аэропорта вовремя, вы не должны спрашивать у меня такие вещи», – взмолился Бертуистл.

Раздался взрыв знаменитого смеха Безоса, который настолько поразил Бертуистла, что тот чуть не съехал с шоссе в кювет.

«Нет, серьезно, – сказал Безос. – Как бы вы ответили?»

«Может быть, они круглые потому, что это делает их более удобными для установки?»

«Ответ неправильный, но попытка неплохая», – заявил Безос {1}.

Когда Бертуистл окончил Гарвард, он присоединился к Amazon вместе с Киларом и Энди Яссаем, который много лет спустя встанет у истоков новаторского бизнеса – облачного сервиса Amazon. Они были одними из первых выпускников школ бизнеса, нанятых в компанию, которая ранее благоволила исключительно к техническим талантам. Кроме того, именно они стали кадровым ресурсом, потребовавшимся Безосу в критический момент развития компании.

В начале 1998 г. Марк Брейер, обреченный пионер брумбола и директор Amazon по маркетингу, принес Безосу результаты социологического опроса, которые показывали, что значительное число опрошенных его службой людей не пользовались сайтом Amazon.com и не собирались этого делать просто потому, что они редко покупают книги. По словам Брейера, эта угнетающая статистика, похоже, не слишком опечалила Безоса. Он поручил тому создать из принятых в компанию недавних выпускников Гарвардской школы бизнеса «спецподразделение» для определения таких категорий товара, которые отличались бы потенциально высоким спросом, но были бы не очень хорошо представлены в обычных магазинах и могли бы легко доставляться по почте. В этом заключалась ключевая концепция изначальной стратегии Amazon: максимальное использование возможностей интернета для обеспечения покупателям лучшего выбора продукции по сравнению с имеющимся в традиционных розничных магазинах. «Я принес ему очень плохие новости о нашем бизнесе – и непостижимым образом это лишь вдохновило его», – рассказывал Брейер.

Теперь идея расширения ассортимента продаваемых товаров казалась Безосу актуальной. В умах клиентов бренд Amazon был тесно связан исключительно с книгами. А Джефф хотел иметь такой же универсальный бренд, как Virgin Ричарда Брэнсона, ассоциирующийся сразу со многими вещами, начиная от музыки и заканчивая авиакомпанией и ликером. Кроме того, Безос нуждался в Amazon, чтобы инвестировать в технологии, опережая при этом конкурентов. «К тому времени Джефф уже все просчитал в своем блокноте и знал, что должно было произойти. Ему требовалось все – или ничего», – говорил Джоэл Шпигель, вице-президент Amazon по технологиям, который в свое время работал в Microsoft и Apple.

Джой Кови считает, что Безос с самого начала не планировал ограничиваться только книгами, но ждал подходящего момента для расширения. «Он всегда имел большие аппетиты, – говорила она. – Это был просто вопрос выбора оптимального времени для реализации имеющихся возможностей».

Так или иначе, весной того года Энди Яссай взял на себя музыкальное направление, Килар принялся исследовать рынок видеопродукции, а их бывшая однокурсница по Гарвардской школе бизнеса Виктория Пикетт стала изучать коробочные релизы программного обеспечения, и этим список их интересов отнюдь не исчерпывался. Выводы, к которым они пришли, были представлены на выездном совещании, проходившем в отеле Westin. Руководители Amazon выбрали в качестве наиболее приоритетного направления музыку, а вторичной целью определили видеодиски. Ветераны компании, сроднившиеся с идеей создания в интернете книжного хаба, вдруг, к своему смущению, обнаружили, что миссия Amazon стала теперь гораздо шире. Девиз на главной странице сайта поменялся с «Самый большой на Земле книжный магазин» сначала на «Книги, музыка и многое другое», а затем на «Самый большой выбор на Земле» – Amazon начал свое превращение в «магазин всего».

Ближе к концу однодневного выездного совещания Безос попросил всех собравшихся составить и записать свой прогноз торгового оборота компании на ближайшие пять лет. Присутствовавший там Юджин Вей, специалист по стратегическому планированию, запомнил, что прогноз самого Безоса оказался одним из наиболее оптимистичных, но при этом он полагал, что никто и близко не подошел к правильным цифрам. Участники совещания даже не подозревали, с чем им вскоре придется столкнуться.

Для расширения ассортимента товаров и, соответственно, складских площадей Amazon был нужен не только хороший план, но и дополнительный капитал. Поэтому в мае того года компания, выпустив «мусорные» облигации[20], привлекла 326 млн долл., а в следующем феврале еще 1,25 млрд долл., что на тот момент оказалось крупнейшим предложением конвертируемых долговых обязательств в истории. С учетом того, что ставка в итоге получилась равной 4,75 %, можно сказать, что по тем временам привлечение заемного капитала обошлось компании довольно дешево. К их собственному удивлению, Кови и Безосу не пришлось, как годом ранее, прикладывать серьезных усилий, чтобы заинтересовать обычно консервативно настроенных институциональных акционеров. Инвесторы, которые уже успели приобрести вкус к вложениям в доткомы, выстроились в очередь за облигациями Amazon.