Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества - Влад Долгов

Этот проект подразумевает изменение структуры, а у нас маловато опыта в этой области. К тому же у нас в компании не так много людей, которые специально обучались таким вещам. Если вас интересует мое мнение, мы бы смогли справиться с этим проектам, но на это у нас уйдет немного больше времени, чем обычно.

Этот проект подразумевает пересмотр структуры. У нас есть несколько специалистов, которые работали в этой области и еще несколько специалистов по языку реализации. Они могли бы организовать обучение персонала. Если вас интересует мое мнение, нам стоит взяться за этот проект, но действовать нужно осторожно.

Этот проект даст нам возможность продемонстрировать нашу способность полного изменения структуры существующей системы. У нас есть все необходимые умения и ресурсы, чтобы успешно справиться с проектом. Некоторые сотрудники уже начали в неофициальном порядке обучать других необходимым навыкам. Если вас интересует мое мнение, мы ни в коем случае не должны упустить этот проект.

Это как раз тот тип проектов, в которых наша компания специализируется. Мы уже завершили несколько проектов подобного типа для крупных заказчиков. Поверьте, что в этой области именно мы являемся наиболее компетентными. Если вас интересует мое мнение, мы можем выполнить этот проект успешно и в назначенные вами сроки.

Ты понял, Влад, куда уходит качество?

– Да уж, как не понять! ISO начинается только с момента подписания контракта, а качество проекта закладывается до этого – при анализе требований возможного клиента, и если вы «голодны» и ваш портфель проектов пуст, то вы и наобещаете сделать «из мухи слона».

Поэтому если нет нужной динамики продаж, то никакое ISO тут качество не обеспечит!

Вот откуда начинает расти качество проекта!

Мда…

И дым от пророка в своем отечестве нам сладок и приятен…

Глава одиннадцатая

Подводим итоги

Из измерений получается количество, из количества – цифры, из цифр – сравнение, а из сравнений – победа.

– Друзья!

Сегодня настало время поговорить о том, что уже сейчас нам дала система качества!

Основной тезис построенной нами системы, как я уже многократно говорил, гласит: «Нет процессов без сбора данных, нет сбора данных без их анализа, нет анализа без принятия решений и нет решений без планирования корректирующих и предупреждающих действий!»

И стандартный набор инструментов и процедур только помогает эффективному прогрессу. Однако почему-то еще не все менеджеры проектов хотят следовать стандартным процессам и методикам!

– Они боятся, что это будет ограничивать их креативность?

– Позвольте возразить. Именно в результате их отсутствия или их «незамечания» как раз очень часто и происходит так, что менеджер проекта в конце концов обнаруживает себя запутавшимся в жуткой помеси процедур, инструментов управления и техник, требующих значительных усилий для того, чтобы совместить их друг с другом. Это все только препятствует продвижению проекта и сопровождается однозначной потерей его качества!

Еще раз и еще раз повторяю, что стандарты – это регламенты действий только «по умолчанию». И если у вас появляется разумная им альтернатива, то это только приветствуется ISO, поскольку требует постоянного совершенствования! Поэтому не устану повторять, что наперекор устоявшемуся ошибочному мнению стандартные процедуры только способствуют креативности, а не затрудняют ее. Еще раз аргументирую. Стандартные процедуры дают четкое понимание задач данного проекта, а также конкретные инструменты и техники работы для завершения задач. Такой подход снижает количество информации, которое надо переварить, чтобы справиться с задачей. Стандартизация способствует, во-первых, эффективному логически последовательному выполнению проекта. Во-вторых, лучшей интеграции активности в связи с тем, что участники проекта видят взаимозависимость их работы с работой других участников проекта. Менеджеры смогут работать более автономно, понимая стандарты, которым надо следовать во время принятия решений. И наоборот, когда стандарты отсутствуют, сотрудники будут наталкиваться на разные препятствия, находя их просто на ровном месте. В-третьих, снижается коэффициент переделок в связи с тем, что стандартизация существенно облегчает возможность использования наработок предыдущих проектов, улучшает коммуникации, потому что все члены команды играют по общим правилам. И здесь мы плавно переходим к реальной возможности снижения рисков проекта при помощи хорошо известного способа – создания базы знаний по ранее выполненным проектам.

Креативность является важной и нужной, но, к сожалению, часто приводит к изобретению колеса. Проблемы с изобретениями связаны с тем, что отнимают много сил и времени, снижают общую скорость выполнения проекта. Кроме того, это еще означает и отсутствие грамотной работы с опытом предыдущих проектов, что, в конце концов, увеличивает сроки проекта.

Здесь еще раз напомню вам об основных наших показателях – это как раз отклонения от плана в себестоимости и длительности проекта!

Повторное использование наработок других проектов дает возможность сконцентрироваться именно на специфике проекта. Для управления проектами могут быть повторно использованы определенные расписания из похожих проектов, форматы отчетов и формы. Более того, c технической стороны могут быть повторно использованы коды, спецификации, шаблоны и так далее. Практику повторного использования необходимо сделать элементом культуры выполнения проектов. Руководителю проектов надо научиться определять, что может быть использовано повторно. Как правило, такое понимание приходит в результате изучения истории выполнения проектов и документации предыдущих проектов.

Вот почему мы в обязательном порядке требуем наличие отчета о выполненном проекте!

Многие ИТ-проекты, уверяю вас, так похожи, что создается впечатление, что вообще ничего не меняется.

Принципиально важно приобрести навык видеть новый проект в свете предыдущего опыта. Для этого необходимо проанализировать проблематику темы и определить, какие предыдущие методы работы можно использовать в данном проекте, а какие нет.

Это все много раз уже обсуждалось с вами на семинарах, но здесь специально повторил, чтобы подвести вас к абсолютной необходимости документирования всех проектных проблем и решений именно с целью создания такой практической базы знаний!

Да, чаще всего документирование связывают именно с понятием «бюрократии». Однако в управлении проектами достаточно разумная «бюрократия» просто необходима. В большинстве проектов члены команды выполняют колоссальное количество работы, к сожалению, часто усилия не успевают документироваться, и тогда и знания, и экспертные оценки могут постепенно растеряться.

Еще и еще раз повторяю, что отсутствие документирования – это большая потеря для компании именно качества. Документирование решений, оценок и прочей информации дает просто огромное преимущество.

Качество работы над проектом возрастает, если есть четкие записи, что было сделано, как и почему именно так.

Наличие такой документации позволяет в будущем сосредоточиться на специфике проектов, а не фокусироваться на решении стандартных, уже возникавших проблем.

Как показывают внутренние аудиты проектов-решения, на некоторых еще не полностью документируются, видимо, следуя довольно рисковой логике: раз решение дает немедленный результат, то и нет причин дополнительной административной нагрузки в виде его документирования. Но мало документировать процесс выполнения проекта, эта информация должна быть правильно структурирована, чтобы ее можно было быстро находить и извлекать!

Вот именно для этого мы и требуем теперь все проектные документы раскладывать по папкам в одной конфигурации. Но внутренние проверки показывают, что некоторые из вас опять «идут своим путем»!

Даже там, где это документирование ведется, важная информация часто опять теряется в общей массе документации. Вот поэтому мы теперь и требуем создать общий формат и конфигурацию папок именно до начала проекта.

– Да, вы правильно поняли, необходима просто исполнительская дисциплина, которой пока еще нет.

Ведь система качества – это только инструмент, а создают качество именно исполнители.

Вы все, конечно, много слышали про японские кружки качества. Этот процесс у них начался еще в 70-х годах, то есть уже более тридцати лет он в действии, и их же статистика упрямо говорит, что в среднем еще в 80-е годы каждый японский рабочий или служащий ежегодно вносил пять-шесть предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых шестьдесят-восемьдесят процентов реализовывались на практике.