Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк

Еще несколько отличий, которые следует иметь в виду, прежде чем мы пойдем дальше.

Поведение типа I приобретенное, а не врожденное. Эти модели поведения не есть некие застывшие черты. Они лишь тенденции, которые проявляются благодаря обстоятельствам, личному опыту и контексту. Поведение типа I, будучи связанным с универсальными человеческими потребностями, не зависит от возраста, пола или национальности. Научные данные свидетельствуют, что, как только люди усваивают эти фундаментальные методы и установки и становятся способны применять их в благоприятной для этого среде, их мотивация и уровень их эффективности резко возрастают. Любой человек с поведением типа X может овладеть поведением типа I.

Люди типа I, как правило, более успешны в долговременной перспективе, чем люди типа X. Внутренне мотивированные люди обычно добиваются большего, чем их коллеги, ищущие вознаграждения. Увы, это не всегда справедливо в отно­шении кратко­срочных задач. Настойчивая сосредоточенность на внешних наградах действительно может давать мгновенную отдачу. Проблема в том, что трудно придерживаться такого темпа на протяжении длительного времени. К тому же он не способствует овладению мастерством, которое и служит источником достижений в долгосрочной перспективе. Самые успешные люди, как показывает практика, обычно не гонятся за успехом в традиционном его понимании. Они упорно работают и стойко переносят трудности, чему способствует их внутреннее стремление управлять своей жизнью, познать этот мир и создать то, что переживет их самих.

Поведение типа I не несет в себе презрительного отношения к деньгам или признанию. Деньги заботят и людей типа I, и людей типа X. Если вознаграждение сотрудницы не дотягивает до базового уровня, о котором я говорил в главе 2, если выплачиваемая ей зарплата не адекватна труду или ниже по сравнению с другими, выполняющими аналогичную работу, ее мотивация будет подорвана независимо от того, к какому типу она тяготеет — I или X. Однако как только денежное вознаграждение достигает базового уровня, деньги начинают играть разные роли, в зависимости от принадлежности человека к тому или иному типу. Но одна из причин, по которой честная и адекватная оплата труда так важна, заключается в том, что она снимает вопрос денег с повестки дня, давая возможность сосредоточиться на самой работе. В противоположность этому для многих людей типа X деньги и есть главный вопрос, стоящий на повестке дня. Вот почему они делают то, что делают. Так же обстоит дело и с признанием. Люди типа I любят, когда признают их достижения, потому что признание — это одна из форм обратной связи. Но для них, в отличие от людей типа X, признание не является самоцелью.

Поведение типа I — возобновляемый ресурс. Считайте, что поведение типа X — это уголь, а поведение типа I — солнце. На протяжении большей части новейшей истории уголь был самым дешевым, самым доступным и самым эффективным ресурсом. Но у угля есть два недостатка. Во-первых, он имеет неприятные побочные эффекты вроде загрязнения воздуха и образования парниковых газов. Во-вторых, его запасы исчерпаемы, добывать уголь с каждым годом становится все сложнее и дороже. Поведение типа X обладает сходными особенностями. Акцент на наградах и наказаниях продуцирует загрязняющие вещества индивидуального порядка (перечисленные в главе 2). А мотиваторы из серии «если–то» со временем неизбежно становятся все более и более дорогими. Но поведение типа I, опирающееся на внутреннюю мотивацию, потребляет ресурсы, которые легко восполняются и не имеют побочных эффектов. Это мотивационный эквивалент чистой энергии: недорогой, безопасной в использовании и бесконечно возобновляемой.

Поведение типа I способствует большему физическому и психическому благополучию. Согласно многочисленным исследованиям, проведенным сторонниками теории самодетерминации, людей, ориентированных на автономию и внутреннюю мотивацию, характеризует более высокая самооценка, более гармоничные межличностные отношения и более глубокое удовлетворение, чем внешне мотивированных индивидов. И наоборот, люди, стремящиеся обрести такие атрибуты успеха, как деньги, слава или внешнее благополучие, обычно имеют более низкие показатели психологического здоровья. Существует даже связь между типом X и типом A. Эдвард Деси обнаружил, что люди, ориентированные на контроль и внешние поощрения, проявляли большую застенчивость на людях, действовали в более оборонительной манере и чаще демонстрировали модель поведения типа A{55}.

В конечном итоге поведение типа I покоится на трех китах: автономия, мастерство и целеустремленность. Поведение типа I автономно. Оно направлено на то, чтобы становиться в чем-то все лучше и лучше. И оно связывает стремление к совершенству со служением более масштабной цели.

Кто-то может отмахнуться от таких представлений как сентиментальных и идеалистических, но данные науки указывают на их важность. Более того, наука подтверждает то, что мы уже знали в глубине души, — что свойственные этому типу поведения черты необходимы, чтобы называться человеком в полном смысле этого слова, и что сейчас, в условиях быстро развивающейся экономики, они также имеют критическое значение для достижения профессионального, личного и организационного успеха любого рода.

Итак, у нас есть выбор. Мы можем цепляться за представление о человеческой мотивации, основывающееся в большей степени на старых привычках, чем на современных научных данных. Или можем прислушаться к мнению ученых, привести свой бизнес и жизнь в целом в соответствие с требованиями XXI века и построить новую операционную систему, помогая себе, компаниям и всему миру стать немного лучше.

Это будет нелегко. Это не произойдет в одночасье. Поэтому давайте начинать.

Часть вторая. Три элемента

Глава 4. Автономия

Я вижу будущее — и люди в этом будущем трудятся эффективно. Я вижу будущее в круглосуточных вспышках рекламы в Сиднее. Я вижу будущее в самостоятельных проектах, продвигаемых партизанскими методами в Маунтин Вью, штат Калифорния. И я вижу его всякий раз, когда передо мной предстают люди, получающие огромное удовольствие от работы. Причина, по которой труд в будущем эффективен, кроется в том, как он организован. В передовых областях экономики медленно, но неот­вратимо старомодные идеи менеджмента уступают место новаторскому подходу, в котором поставлен акцент на самоуправлении.

Именно поэтому в дождливый полдень пятницы в Шарлоттс­вилле лишь треть сотрудников, работающих под руководством Джеффа Гюнтера, находится на своих рабочих местах. Но Гюнтера — предпринимателя, менеджера, капиталиста — это не беспокоит и не раздражает. Он спокоен и сосредоточен как монах. Возможно, причина в том, что он сам появился в офисе всего час назад. А может быть, в том, что он знает, что его команда не тратит время попусту. Его сотрудники работают, только на собственных условиях.

В начале года Гюнтер начал эксперимент по внедрению принципа самостоятельности в одной из трех компаний, которыми он управляет. Он превратил Meddius, компанию, выпускающую компьютерное программное обеспечение и оборудование, позволяющее больницам интегрировать свои информационные системы, в ROWE (Results-Only Work Environment) — рабочую среду, ориентированную на результат.

ROWE — это идея, выдвинутая Кали Ресслер и Джоди Томпсон, двумя бывшими руководителями HR-отдела американской розничной торговой сети Best Buy.

Принципы ROWE соединяют здравый прагматизм Бена Франк­лина и провоцирующий радикализм Сола Алински. Там, где внед­рена ROWE, у людей нет графика работы. Они приходят когда хотят. Они не обязаны являться в офис к определенному времени или вообще там появляться, если уж об этом зашла речь. Они просто должны выполнять свою работу. Как они ее выполняют, когда и где — их личное дело.

Эта идея захватила Гюнтера, которому сейчас едва за тридцать. «Суть менеджмента не в том, чтобы ходить по кабинетам и проверять, все ли сидят на своих рабочих местах», — рассказывал он мне. Суть менеджмента заключается в создании условий, позволяющих людям показать все, на что они способны. Вот почему он всегда старался держать сотрудников под минимальным контролем. Но когда компания стала расширяться и Гюнтер начал подыскивать новое офисное помещение, он задумался: а нужен ли вообще талантливым зрелым людям, работающим над сложными проектами, какой-либо контроль? Так, на праздничном обеде в декабре 2008 года он сделал объявление: на протяжении первых 90 дней нового года все предприятие, насчитывающее 22 человека, будет участвовать в эксперименте. Оно превратится в ROWE.