Законы большой прибыли - Боб Андельман

Одним из последних примеров реализации модели бизнеса в полном соответствии с требованиями «региональной экономики» является деятельность компании Starbuck’s. Вместо того чтобы рассредоточивать свои структуры по площади, которой она не в состоянии эффективно управлять, Starbuck’s сначала завоевала Сиэтл и его окрестности, затем Чикаго, после этого Ванкувер. Руководство Starbuck’s поняло, что ее экономическая модель относится к региональному типу и что ей необходимо рассматривать все составляющие ее бизнеса: логистику, формирование имиджа, найм сотрудников и т. п., – именно на этой основе. Исходя из этого компания и наращивает масштабы своей деятельности, получая в результате этого прибыль, а не просто демонстрируя все разрастающиеся масштабы.

В основе деятельности некоторых отраслей лежат совершаемые транзакции. При увеличении размера транзакций издержки на их выполнение повышаются подчас не столь быстро, как увеличиваются доходы. Поэтому прибыльными оказываются большие объемы операций. Примеры такого бизнеса демонстрируют инвестиционные банки, агентства недвижимости и воздушные перевозки на дальние расстояния.

Бизнес, который строится с опорой на масштабы транзакций, особо выгоден для тех участников, которые контролируют крупнейшие транзакции. Ключевым фактором здесь является инвестирование прежде всего в тех потребителей, которые обеспечивают самые крупные сделки.

В этих отраслях издержки не повышаются так же быстро, как размер платежей, являющийся функцией масштабов транзакции. Общая маржа при небольших масштабах транзакции неизбежно остается маленькой. И наоборот, при больших масштабах валовая маржа может достигать 90 %.

В этом типе бизнеса кривая нарастания опыта значит очень мало, а может быть, и вообще ничего, а относительная рыночная доля менее важна, чем способность заключать и осуществлять крупные сделки. Две одинаковые рыночные доли, одна из которых состоит из сотни небольших сделок, а другая – из пяти или шести крупных, обеспечат далеко не равные уровни прибыльности: прибыльность второго варианта будет в несколько раз выше, чем первого.

Ярким примером успешного использования данной модели прибыли является деятельность Morgan Stanley в начале семидесятых годов. Феноменальная прибыльность Morgan Stanley в тот период объяснялась не большой рыночной долей в инвестиционном банковском деле, а доминирующим положением в обслуживании компаний, занимающих первые сто мест в «Fortune 500». Именно эти сто компаний обеспечивали Morgan Stanley наиболее масштабные финансовые транзакции. Издержки, которые несла Morgan Stanley в связи с управлением своими сделками общей стоимостью в 100 млн долларов, не слишком отличались от издержек на сделки в 5 млн. Если же говорить о разнице комиссии со сделки, то она была огромной. Поэтому неудивительно, что самые агрессивные конкуренты Morgan Stanley делали все возможное, чтобы заполучить большую долю операций с компаниями, входящими в список «Fortune 100», поскольку, именно взаимодействуя с ними, можно было рассчитывать на высокую прибыль. Другой пример: в мире венчурного бизнеса нескольким компаниям удалось захватить позицию, благодаря которой они получили доступ к самым крупным и выгодным сделкам.

Экономические параметры крупномасштабных транзакций вполне применимы и к оказанию транспортных услуг. Так, полеты на более дальние расстояния выгоднее, чем на короткие. То же самое справедливо в отношении транспортных перевозок. Почему? Потому что фактические издержки в пересчете на одну милю не возрастают столь же резко, как доходы. Поэтому перевозчики, которым удалось заполучить большую часть дальних маршрутов, получают более высокие прибыли, нежели их коллеги, действующие на коротких маршрутах.

В сфере транспортного бизнеса, в той ее части, где прибыли низки или вообще отсутствуют, авиакомпания British Airways усердно стремилась к переводу своих операций на дальние маршруты. В результате ей удалось заметно повысить свою прибыльность. И это помогло ей избежать весьма мрачных экономических перспектив.

Во многих отраслях бизнеса прибыль концентрируется только в определенных участках цепочки ценности и отсутствует в других. Например, в индустрии персональных компьютеров прибыль концентрируется в микропроцессорах и программном обеспечении. В химической отрасли ее надо отыскивать в производстве, а не в распространении. И наоборот, в торговле товарами общего назначения она получается на этапе распространения, а не производства. Если говорить об автомобильной отрасли, то здесь прибыль генерируется на этапе послепродажных видов деятельности, таких как финансовые услуги и гарантии, а не на этапе сборки или распространения.

Характерной особенностью многих отраслей бизнеса является явно выраженная цикличность процессов. Она наблюдается в химической и сталелитейной отраслях и в производстве промышленного оборудования. В этих отраслях производительность компании находится в прямой зависимости от цикличности. Покажите мне величину использования в данный момент времени ваших мощностей, и я смогу сказать вам, получаете ли вы прибыль.

При использовании этой модели прибыли некоторые компании действуют гораздо удачливее, чем другие. Например, Toyota, осознав, насколько она зависит от цикличности, постоянно стремится снизить уровень безубыточности, за счет чего достигает относительно высокой прибыльности. Хотя этот подход не позволяет контролировать сам цикл, он обеспечивает возможность занятия наилучшей позиции в рамках цикла.

Модель прибыли на основе цикличности может быть также оптимизирована с точки зрения доходов. Например, Dow Chemical в полной мере овладела искусством ценообразования, привязанного к циклу. Если ее мощности работают на пределе, корпорация повышает цены, и наоборот, когда мощности простаивают, цены на ее продукцию снижаются.

Уровни прибыли могут задаваться параметрами цикла, однако именно действия менеджеров способны менять показатели издержек и цен, которые в значительной степени влияют на прибыльность компании.

В некоторых отраслях бизнеса, например в производстве промышленного оборудования и в воздушных перевозках, прибыль образуется не столько за счет продажи товаров или услуг, сколько за счет финансирования или послепродажного обслуживания. Компаниям в отраслях, где прибыль смещается от первоначального продукта, следует переключаться на последующие операции, дабы иметь возможность получать стабильные доходы.

Наглядным примером корпорации, успешно реализующей указанную модель прибыли, является General Electric. GE оказывает финансовые услуги и осуществляет обслуживание продаваемых ею авиационных двигателей и локомотивных средств, благодаря чему имеет крупные поступления от своих потребителей.

Хотя данная модель прибыли во многом напоминает модель на основе первоначально сформированной базы потребителей, существенное различие между ними сводится к тому, что рассматриваемой моделью компании могут пользоваться, не имея первоначально сформированной потребительской базы. Например, Softbank через свою дочернюю структуру Kingston, не имея первоначально сформированной потребительской базы в компьютерном бизнесе, получает тем не менее там значительную прибыль, продавая пользователям компьютеров дополнительные элементы памяти.

Прибыли, получаемые за счет предложений на рынке новой продукции, являются следствием новизны и масштабов. В этом случае имеются в виду новые продукты, приносящие высокую маржу прибыли на быстрорастущем рынке. Однако со временем их прибыльность падает. Классическим примером такого рода является рынок персональных компьютеров. В настоящее время рынок настольных персональных компьютеров окончательно сформирован и прибыли не приносит. «Лэп-топы» (они находятся в середине приведенной на рисунке S-образной кривой) пока еще прибыльны. Серверы (находящиеся в начале этой кривой) еще более прибыльны (львиная доля прибыльности корпорации Compaq обусловлена ее ведущим положением на рынке серверов).

Среди других отраслей, которые активно реализуют модели прибыльности на основе выпуска и предложения новой продукции, выделяются автомобильная, производство копиров, промышленного оборудования и инструментов. В этих отраслях бизнеса продукция пользуется спросом от трех до семи лет. Ключевым фактором, обеспечивающим успех, является готовность к постоянному изменению инвестиционных программ, способствующая достижению неоспоримого лидерства благодаря выпуску продукции следующего поколения, которая в наибольшей степени соответствует важнейшим приоритетам потребителя.