Социальная психология - Стивен Нейберг

Впрочем, так бывает не всегда. Уоррен Уотсон, Камалеш Кумар и Ларри Майкл-сен (Watson, Kumar & Michaelsen, 1993) в рамках курса для топ-менеджеров сформировали группы, состоящие из четырех или пяти студентов. Около половины этих групп являлись однородными, в них входили только белые американцы. Остальные группы были гетерогенными в культурном отношении и включали белого американца, афроамериканца, американца испанского происхождения и иностранного гражданина из Азии, Латинской Америки, Африки или с Ближнего Востока (в неоднородных группах из пяти человек также был еще один американец испанского происхождения или иностранный гражданин). Командам было предложено решить четыре различные бизнес-задачи в течение одного семестра. Как показано на рис. 12.5, изначально у гетерогенных групп возникли проблемы: их результаты были хуже, чем у однородных групп, и у их членов появлялись трудности при общении друг с другом. Однако за семестр члены неоднородных групп научились работать сообща и к последнему заданию взаимодействовали между собой так же хорошо, как и участники однородных групп. Еще важнее, что это последнее задание они выполнили не хуже гомогенных групп.

Рис. 12.5. Преодоление потенциальных трудностей, связанных с культурным разнообразием. В одном исследовании студентов, проходящих курс менеджмента, распределили по этнически однородным (все белые) и этнически неоднородным группам. Было обнаружено, что сначала у гетерогенных групп были проблемы при взаимодействии их членов друг с другом и они плохо справлялись с поставленными задачами. Тем не менее к концу семестра эти трудности исчезли и выполнение заданий значительно улучшилось.

Источник: данные из Watson и др. (1993), таблица 2.

Эти данные свидетельствуют о том, что культурно разнообразные группы могут преодолеть свои первоначальные проблемы и стать более продуктивными, если они будут обладать достаточной мотивацией и возможностями. Если менеджеры найдут способ усилить сплоченность группы, ее заинтересованность в решении задач, улучшить координацию действий и коммуникацию между ее членами, то преимущества культурного разнообразия могут быть огромными.

1. Что такое социальная леность? В каких ситуациях люди склонны к социальной лености больше всего? Что можно сделать для того, чтобы уменьшить социальную леность?

2. Почему люди в индивидуалистических обществах обычно принадлежат к большему количеству групп?

3. Каких людей лучше всего включать в группу для повышения ее продуктивности? Каким образом это может зависеть от задач группы?

4. Каковы плюсы и минусы культурного разнообразия группы при решении задач?

Вспомните группу, с которой вы недавно работали над каким-либо заданием. Была ли она эффективной, и в чем именно? Или неэффективной? В чем? Учитывая то, что вы теперь знаете о работе группы, что бы вы сделали в следующий раз, чтобы повысить ее результативность?

Принятие правильных решений

Группы часто обладают большим количеством полезной информации. Даже узкий круг друзей бывает очень информативен. Приятели могут посоветовать хорошую пиццерию, интересные курсы по психологии, указать на прибыльные возможности для инвестиций. Они сообщат вам, что ваши политические убеждения основаны на ошибочной информации, или подтвердят, так ли вы привлекательны, умны и оригинальны, как думаете о себе.

Вместе с другими легче выполнять физическую работу, и точно так же группа может помочь вам при выполнении когнитивных задач и принятии решений (Laughlin, Carey & Kerr, 2008). Преимущества когнитивного сотрудничества увеличиваются, по мере того как усложняются задачи, которые стоят перед человеком, вынужденным принимать решение (Frings et al., 2008; Wilson, Timmel & Miller, 2004), и когда члены группы могут свободно обмениваться информацией друг с другом (например, Resnick et al., 1991; Stasser, 1992; Thompson, Levine & Messick, 1999; Tindale & Sheffen, 2002). Рассмотрим топ-менеджеров любой корпорации. Один из них может быть экспертом в области производства, другой – в области маркетинга, а третий – в сфере финансов, продаж или юриспруденции. Благодаря этому генеральному директору не обязательно разбираться во всех вопросах. Ему просто необходимо иметь доступ к людям, которые обладают соответствующими знаниями и готовы ими поделиться. Если говорить на языке социальной психологии, стабильная, хорошо функционирующая корпорация обладает трансактивной памятью: знанием, локализованным в памяти отдельных членов группы, и способами его передачи посредством общения (Wegner, 1987, 1995). Трансактивную память имеют многие группы, при этом у них больше знаний, чем у каждого отдельного члена (например, Austin, 2003; Littlepage et al., 2008; Wegner, Erber & Raymond, 1991; Zhang et al., 2007).

Поскольку трансактивная память обеспечивает группу таким большим количеством информации, групповые решения могут быть точнее, чем индивидуальные. Это хорошо проиллюстрировали в своем эксперименте Ларри Майклсен, Уоррен Уотсон и Роберт Блэк (Michaelsen, Watson & Black, 1989). Студенты из 25 учебных групп, проходящие курс по организационному поведению, были разбиты на небольшие команды, в которых они в течение семестра работали над различными заданиями. Кроме того, учащиеся сдавали шесть экзаменов, вначале индивидуально, а затем, после представления листов с ответами, решали те же задачи в группе. Оценки групп были не только выше, чем средняя оценка их членов, но и выше, чем лучшая индивидуальная оценка в группе. Действительно, только в трех из 222 команд наиболее успешные участники смогли получить оценку выше, чем вся группа. Таким образом, при определенных обстоятельствах практически все члены выигрывают от общих знаний группы (Watson et al., 1991).

Трансактивная память – система групповой памяти, состоящая из (1) знаний, имеющихся у отдельных членов группы, и (2) коммуникационных сетей для обмена этими знаниями между членами группы.

Конечно, группы не всегда побуждают своих членов принимать более взвешенные решения. Иногда группы просто не обладают точной информацией. Кроме того, даже если кто-то в группе располагает полезной информацией, в ряде случаев она распространяется неэффективно (Sargis & Larson, 2002; Wittenbaum & Stasser, 1996). И, наконец, даже когда информация циркулирует среди членов группы, они могут предвзято и неправильно обрабатывать ее. Например, так происходит в ситуациях, когда люди самостоятельно принимают решения, но группы учитывают только ту информацию, которая подтверждает их первоначальное мнение (Brownstein, 2003; Frey & Schulz-Hardt, 2001; Kray & Galinsky, 2003). Позже мы рассмотрим, как пребывание в группе влияет на то, каким образом человек принимает решение. Однако сначала поговорим о личностных и ситуативных факторах, которые заставляют людей использовать группу в качестве источника информации и вспомогательного средства в процессе принятия решений.

(И) Потребность знать

Люди с жаждой знаний часто стремятся присоединиться к группе. В самом деле, существуют тысячи групп и организаций, созданных для того, чтобы делиться информацией. Заинтересованные люди собираются в учебных группах для подготовки к предстоящим экзаменам, в инвестиционных клубах – для составления финансового анализа и в астрономических клубах – чтобы поделиться познаниями о космосе. Компьютерная революция привела к бурному развитию чатов, блогов и таких веб-сайтов, как MySpace.com. Общение в Интернете в группах по интересам напоминает европейские «клубные общества», в рамках которых люди встречаются, чтобы обсудить волнующие их вопросы искусства, философии, литературы и события дня. Те, кто «желает знать», часто пытаются найти ответы на свои вопросы при помощи групп.

Эта потребность знать может выйти далеко за пределы простого интеллектуального любопытства. Например, человек, имеющий неизлечимое заболевание, может обратиться за информацией к группе самопомощи и поддержки. Несмотря на то что цель подобных групп другая – обеспечение эмоциональной поддержки или установление дружеских связей, некоторые люди присоединяются к ним прежде всего в поисках информации. В частности, исследование ВИЧ-инфицированных гомосексуалистов показало, что значительное число членов перестало посещать собрания, когда их группы поддержки прекратили предоставлять новую информацию (Sandstrom, 1996).

(С) Неопределенные обстоятельства

У большинства из нас возникает потребность знать, если мы сталкиваемся с обстоятельствами неопределенности. Довольно просто представить, что вы попадаете в следующую ситуацию: ваш визит к врачу приближается к концу, как вдруг в кабинет возвращается доктор и с обеспокоенным видом произносит: «У меня плохие новости. У вас опухоль головного мозга, и вы нуждаетесь в операции». Вы находитесь в шоке и задаете своему врачу несколько вопросов, однако все последующие дни вас преследуют мысли о том, что вам предстоит. Вы хотите знать, как пройдет операция и как вы будете себя чувствовать после нее. Вы желаете знать, являются ли ваши страхи обоснованными или же вы принимаете происходящее слишком близко к сердцу. Столкнувшись с неопределенностью, вы хотите получить больше информации.