Большие деньги в маленьком городе - Рузиля Тимергалеева

Формирование базы поставщиков

Держим баланс

Любовь к поставщику — это хорошо, но на всякий случай неплохо иметь запасной аэродром. Жизнь вообще и бизнес в частности непредсказуемы. Поэтому вы должны знать, у кого вы перехватите необходимую группу товаров, если с основным поставщиком возникнут проблемы. Это вопрос безопасности: что бы ни случилось, ваша полка должна быть полна. Если человек пришел ко мне за кирпичом, он его должен купить именно у меня, а не идти к конкуренту. Как известно, один довольный покупатель приведет двоих, а один недовольный восьмерых уведет. Поэтому под рукой всегда должна быть актуальная база поставщиков по всему ассортименту.

И тут, как и во многих других случаях, важно избежать крайностей. С одной стороны, опасно иметь одного поставщика, рискуя однажды остаться с пустыми полками. С другой, иметь огромную базу актуальных поставщиков — это бешеные трудозатраты, масса израсходованного времени, переговоры и многое другое. Самое время вспомнить о балансе. Это значит, надо оставить только тех, с кем вы можете торговаться, исходя из ваших объемов продаж. Оптимизация количества поставщиков — прямой путь к экономии средств. У нас, например, за последние несколько месяцев их число сократилось с 370 до 190. В основном за счет выхода на агрегаторов, которые могут привезти товар сразу от четырех производителей. И что интересно, маржинальность, то есть валовая прибыль, не упала. Потому что, если вы берете у 10 поставщиков товар по 20 тысяч рублей у каждого, они дадут вам скидку около 3 %. А если взять у агрегатора товар на 200 тысяч рублей, он может дать скидку 5 %. Агрегаторы совсем не дураки, они заинтересованы в закрытии вашего ассортимента и всегда найдут альтернативных производителей.

Подведем промежуточный итог.

Три основные ошибки начинающих предпринимателей при работе с поставщиками:

• не торгуются о скидках и прочих привилегиях;

• раздувают базу поставщиков;

• ориентируются только на одного поставщика.

Не стесняемся уходить к другим поставщикам

Меня иной раз спрашивают начинающие предприниматели: «Как понять, когда пора сменить поставщика?» Я обычно отвечаю: «А как вы понимаете, что пора разводиться?»

Всегда есть альтернатива. На поле растет много разных цветочков, каждый по — своему хорош. С поставщиками так же! Ежегодно проводится договорная сессия и принимается решение по каждому поставщику: оставаться с ним или уходить.

Условия работы с поставщиком должны меняться в соответствии с ростом вашей компании. Например, есть довольно крупные предприниматели, годами выбирающие большие объемы и не знающие о доступных им привилегиях. Поставщики, естественно, помалкивают, у них все отлично. Чем дольше такая ситуация продолжается, тем сложнее ее изменить. Поэтому важно пересматривать договорные отношения с поставщиками ежегодно.

Это не значит, что надо непременно менять их. В конце концов, все мы находимся в одной цепочке: поставщик живет за наш счет, мы — за счет покупателя, а в целом у нас общая цель — изменение мира к лучшему.

Действуем в рамках деловой этики

Бывает, предприниматели вцепятся в одного поставщика и больше никого не ищут. Мол, мы к дяде Васе привыкли, не хотим менять, отношения портить — ссылаются на деловую этику. Однако она предусматривает, что этому условному Васе можно однажды сказать: «У нас есть альтернативное предложение, мы готовы им воспользоваться и уйти к другому поставщику. Поэтому, пожалуйста, уважаемый Василий, будьте к нам лояльны, проявите побольше дружелюбия». И тут происходит одно из двух. Либо он скажет: «Я вами так дорожу, вы мне очень нужны, вот вам лучшие условия». Либо: «Извините, ничего не могу для вас сделать, до свидания». И то и другое — в рамках деловой этики.

О нарушителях этики в профессиональном сообществе всем известно, репутации создаются и лопаются на глазах. Поэтому своей надо дорожить.

Анализ отношений с поставщиками

Я анализирую данные по поставщикам, ориентируясь на три критерия:

• отсрочка платежа;

• глубина кредита;

• лояльность, то есть готовность принять обратно брак и неликвид.

Сегодня у нас средняя отсрочка 67 дней и 242 поставщика. Моя задача — оптимизировать эти показатели: увеличить отсрочку и глубину кредита.

Что касается возврата, то возврат неликвида важнее, чем сдача брака. Последнего много не бывает. А вот неликвида может оказаться целая партия: такой товар будет пылиться на полках. Если его и покупают, то только с космическими скидками — мне это не нужно.

Практика

1. Выберите в своем ассортименте важную для вас группу товаров или один продукт.

2. Найдите для них альтернативных поставщиков, используя способы, описанные в этой главе. Попробуйте те способы, которыми ранее не пользовались.

3. Выпишите ключевые показатели по каждому из поставщиков.

Вот так можно сравнивать поставщиков одного товара

Скидки

Отсрочка платежа

Глубина кредита

Работа с неликвидом

Другое

Поставщик 1

Поставщик 2

Поставщик 3

4. Выберите из списка хотя бы одного поставщика. Составьте таблицу преимуществ. Это важный инструмент в переговорах. В одном столбце укажите, почему вам выгодно иметь дело с данным поставщиком. В другом — почему поставщику выгодно иметь дело с вами.

Почему мне выгодно работать с этим поставщиком

Почему этому поставщику выгодно работать со мной

5. Создайте короткую презентацию для поставщиков о своем проекте и запишите все основное. Расскажите, чем занимаетесь, какие товары вам нужны, как часто и сколько готовы закупать, какие условия нужны и почему с вами может быть интересно работать.

Если у вас уже есть поставщики, составьте ТОП‑10 из тех, которые привозят большую часть ваших товаров.

Если у вас уже есть поставщики, посмотрите, как вы можете уменьшить их количество. Обращайте внимание на тех, у кого совсем маленькие обороты при взаимодействии с вами. Это первые кандидаты «на вылет» из списка ваших поставщиков. У оставшихся поставщиков запросите более привлекательные условия (цена закупки, глубина кредита, отсрочка). Лучше с одним поставщиком говорить о 40 видах товара, чем с 40 поставщиками об одном товаре.

Глава 7

Продажи

Сегодня теория и практика продаж шагнули далеко вперед по сравнению с 90‑ми годами. Тогда действительность превосходила любые планы; нынешний рынок и тот, двадцатипятилетней давности, сравнивать невозможно, это небо и земля. Признаюсь, моя компания росла бешеными темпами: планировали, условно говоря, 10 тысяч выручки, получали 50. Только потому, что это были времена дефицита, рынок был не насыщен и поглощал товары, как голодный зверь. Наша задача заключалась не столько в планировании, сколько в поиске нужного товара и его срочной доставке на наши полки. Сегодня этот номер не проходит