Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Том Смит

Поднимаясь по ступеням к ответственности

Чтобы подняться по Ступеням к ответственности и остаться наверху, понадобятся время, усилия, заинтересованность, иногда даже эмоциональные травмы, но мы ни разу не встречали отдельных людей или организации, которые, однажды оказавшись Над чертой, захотели бы снова переложить вину на других. Вы можете оттуда упасть. И наверняка вы упадете. И, тем не менее, вы будете точно знать, что падаете, и захотите поймать себя, прежде чем провалитесь слишком глубоко.

Во второй главе мы познакомили вас с некоторыми явными признаками застревания в Порочном круге жертвы, и теперь вы умеете распознавать отношение и поведение Под чертой. Эту главу нам хотелось бы завершить демонстрацией некоторых явных признаков подъема по Ступеням к ответственности, которые помогут вам остаться Над чертой. В следующих четырех главах мы подробно расскажем о каждой ступени.

Вы можете развить свою способность оставаться Над чертой с помощью следующих подсказок, указывающих на ответственное отношение и поведение:

• Вы просите, чтобы каждый откровенно высказывался о ваших действиях.

• Вы бы никогда не хотели, чтобы от вас скрывали правду, и сами всегда честны перед собой.

• Вы готовы признать реальность, в том числе все ее проблемы и задачи.

• Вы не тратите время и силы на то, что не можете контролировать и на что не в состоянии повлиять.

• Вы всегда отдаетесь делу на 100 %, и если ваша заинтересованность начинает ослабевать, вы стремитесь ее возродить.

• Вы – хозяин своих обстоятельств и результатов, даже если они кажутся недостаточными.

• Вы понимаете, когда падаете Под черту, и быстро принимаете меры, чтобы избежать ловушек Порочного круга жертвы.

• Вы с удовольствием используете все ежедневные возможности для достижения результата.

• Вы постоянно задаете себе вопрос: «Что еще я могу сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и получить желаемый результат?»

Думая и поступая таким образом, вы действуете Над чертой. Подняться над обстоятельствами и получить искомый результат – вот суть Принципа Оз, его вдохновляющий лейтмотив, как описывал его Лаймен Фрэнк Баум в своей книге о стране Оз.

Часть II

Сила персональной ответственности: подняться Над чертой

Универсальные в применении Ступени к ответственности: Восприятие, Причастность, Решение и Действие задают тон любому сценарию делового успеха без исключения. Во второй части мы рассмотрим все Ступени к ответственности, по одной в каждой главе, чтобы помочь вам понять, усвоить и применить каждую из них. Вы узнаете, как набраться храбрости, чтобы взглянуть реальности в лицо и признать ее; найдете в сердце силы, чтобы подняться над обстоятельствами, какими бы трудными они ни казались; обретете мудрость для решения любой проблемы и преодоления любых препятствий, стоящих на вашем пути; научитесь пользоваться этими средствами, чтобы добиваться желаемых результатов.

Глава 4

Лев: набраться храбрости воспринимать реальность

– Как вы думаете, – оживился Лев, – не сможет ли Оз дать мне немножко храбрости?

– Полагаю, ему это сделать ничуть не труднее, чем дать мне мозги, – ответил Страшила.

– А мне сердце, – добавил Железный Дровосек.

– Или отправить меня в Канзас, – заключила Дороти.

– Тогда, если вы не против, – решил Лев, – я пойду вместе с вами. А то жизнь труса мне стала уже невмоготу.

Чтобы признать реальность неприятного положения, требуется храбрость, но даже у известнейших компаний это не всегда получается. Так, Schering-Plough[19] недавно пришлось отозвать почти 60 млн ингаляторов, потому что в некоторых из них не содержалось необходимых активных веществ для облегчения приступов астмы. Критики, к примеру, Сидни Вульф, директор исследовательской группы в области здравоохранения граждан (Public Citizen's Health Research Group), назвал это неумелым управлением и небрежным производством. Давно известная своим педантичным подходом к производству и качеству, в последние годы Schering-Plough вдруг стала удивлять аналитиков, акционеров и в конечном счете клиентов ростом количества отозванной продукции, штрафами и санкциями со стороны Управления по надзору за качеством продуктов питания и лекарственных средств Правительства США. Очевидно, что руководство вкладывало деньги в рекламу и сбыт успешных продуктов, например кларитина, в то же время откладывая обновление оборудования и излишне полагаясь на былые мощности производственных систем. К счастью, высшее руководство Schering-Plough продемонстрировало именно то мужество, какое нам хотелось бы видеть у всех корпораций. Генеральный директор Ричард Коган сообщил акционерам: «Я беру на себя полную ответственность за своевременное решение этих вопросов и восстановление доверия Управления». Он запустил программу модернизации производства, сформировал международную оперативную службу по контролю качества, провел обновление технологий, нанял сотни сотрудников и ученых для контроля качества, чтобы изменения стали постоянными, а также учредил совет по надзору, состоящий из бывших чиновников Управления, для осуществления надзора за соблюдением норм Управления. Поздравляем компанию Schering-Plough, ее генерального директора Когана и всех топ-менеджеров. Нужно быть храбрым, чтобы видеть реальность, признавать свои ошибки и осознавать необходимость совершенствования. Это и есть первый шаг к подъему Над чертой.

Увидеть реальность непросто, это делается не за один раз, но вы увидите ее гораздо быстрее, если вовремя сделаете один верный шаг. Начиная подниматься на первую ступень Над чертой, вспомните слова Джека Уэлча, бывшего генерального директора General Electric, который определяет управление как «пристальный взгляд на реальность, а затем воздействие на нее с максимально возможной скоростью».

Делая первый шаг над чертой

Даже самые ответственные люди время от времени застревают в Порочном круге жертвы. А иногда люди, обычно действующие ответственно, могут застрять на определенной проблеме. Независимо от того, застреваете вы Под чертой все время или только в случае особо досадных проблем, вы все равно должны сделать первый шаг для выхода из Порочного круга жертвы, признав, что вас сдавило кольцо отрицания.

Для осознания этого требуется мужество увидеть и признать реальность сложившейся ситуации, какой бы неприятной или несправедливой она ни казалась. А без такого признания вы никогда не сможете отреагировать эффективно. По словам Эндрю Гроува, президента Intel, в каждой компании наступает переломный момент, когда необходимо все кардинально изменить, чтобы подняться на новый уровень деятельности. Если компания не заметит и упустит этот момент, она начнет угасать. Ключ к решению этой проблемы – храбрость.

Удивляешься, видя, как такие гиганты, как Enron, WorldCom и Arthur Andersen, в свое время бесспорные лидеры на соответствующих мировых рынках, вдруг оказываются в самом конце списка. За короткое время сотни тысяч людей стали жертвами действий буквально немногих. Тем не менее, попав в трясину подобных обстоятельств, многие мужественные люди принимают решительные меры, чтобы увидеть реальность ситуации и предотвратить дальнейшую катастрофу. Вот, к примеру, одно откровенное интервью с Джимом Коуплендом, генеральным директором компании Deloitte & Touche. В этом интервью репортерам журнала Fortune удалось ухватить суть выбора генерального директора взглянуть в лицо реальности: «Когда в один прекрасный день в начале января новость о том, что сотрудники Хьюстонского офиса компании Arthur Andersen уничтожили тысячи документов, связанных с компанией Enron, попала в бегущую телевизионную строку, сердце Коупленда упало. Он инстинктивно понимал, что в центре внимания всей возмущенной общественности, правительственных расследований и СМИ окажется Andersen и, разумеется, остальная часть бухгалтерских дел компании». Коупленд, зная, что фирме не избежать пристального внимания и критики, набрался храбрости и повернулся к ситуации лицом. Одной из наиболее сложных реалий, с которыми ему пришлось столкнуться, стала необходимость отделить консалтинговые услуги, очень прибыльное дело фирмы, от услуг бухгалтерского учета и аудита. Deloitte & Touche давно объединили консалтинговые и бухгалтерские услуги по причине естественного сотрудничества и преимущества для клиентов, и фирма придерживалась этой стратегии, пока однажды утром в офисе Коупленда не появился Манодж Сингх, глава отделения фирмы по оказанию консалтинговых услуг в США. Fortune описывает этот переломный момент так: «Сингху только что стало известно, что крупный заказчик аудиторской проверки отказался от контракта стоимостью несколько миллионов долларов c Deloitte Consulting. Заказчик был обеспокоен восприятием конфликтной ситуации. Коупленд горестно кивнул и поднял трубку. Он позвонил Дугласу Мак-Кракену, главе международной компании Deloitte Consulting, и Уильяму Парретту, старшему партнеру Deloitte в Америке по вопросам бухгалтерского учета, налогообложения и связанных с ними услуг. В тот же день все четверо – Коупленд, Мак-Кракен, Сингх и Парретт – на целых пять часов заперлись в конференц-зале. Они вышли оттуда, вспоминает Коупленд, со слезами на глазах. Взявшись за телефоны, они провели конференц-связь с партнерами по всему миру. Сообщение было простое: модель „единой фирмы“ умерла. Скрепя сердце, компания Deloitte & Touche отделилась от компании Deloitte Consulting». Это сообщение помогло всей компании уверенно подняться Над чертой.