Личная эффективность - Коллектив авторов

Майкл Хенке, руководитель высшего звена E&Y, прошлой зимой, когда на работе начиналась горячая пора, объявил подчиненным, что на какое-то время будет отключаться от электронной почты, и, как и Уоннер, просил в срочных случаях звонить ему (его сотрудники тоже делали это редко). Он призвал всех устраивать переменки и вовремя питаться. Результат налицо: отдел за этот период заработал больше прибыли, чем остальные. «Это выгодно всем: ту же самую работу мы сделали гораздо быстрее», — говорит Хенке.

Полезно также для мобилизации умственной энергии отводить одно и то же время на важные дела. Мы все грешим тем, что трудную работу откладываем «на потом» и беремся за нее в последнюю минуту. Попробуйте каждый вечер определять на следующий день самую сложную задачу и с нее начинать новый рабочий день. Раньше Жан-Люк Дюкен, вице-президент парижского офиса Sony Europe, приходя на работу, прежде всего открывал почту и отвечал на письма. Сейчас он старается сначала хотя бы час заниматься самыми неотложными делами. По его словам, теперь к десяти утра у него часто появляется приятное ощущение, что он уже многое успел.

Дух: энергия смысла и цели

Эта энергия питает нас, если то, что мы делаем — и в жизни, и на работе, — отвечает нашим ценностям, дает нам ощущение смысла. Когда человек любит свою работу, его наполняет положительная энергия, ему легче сосредоточиться, и он гораздо упорнее в своем стремлении к цели. К сожалению, в нынешнем напряженном ритме деловой жизни на такие «мелочи» времени не хватает, и многие даже не осознают, что, обретя смысл и цель, они откроют в себе мощный источник энергии. Если бы мы начинали программу с этого, то наверняка особого успеха не добились. Только почувствовав, что им и правда удается контролировать и восстанавливать энергию других видов, слушатели начинают признавать, что результаты труда и удовлетворенность работой зависят от того, соответствует ли она их духовным потребностям.

Размышления о смысле жизни, о том, что действительно важно, оказали благотворное влияние на Джонатана Энспечера, партнера E&Y, и дали ему большой заряд энергии. «По-моему, важно время от времени предаваться самоанализу, думать о том, какую память ты хотел бы оставить о себе, — говорил он нам. — Не хочется, чтобы тебя помнили как чокнутого трудоголика, который только и делал, что работал и гнобил всех вокруг. Когда мне звонит кто-нибудь из моих детей и спрашивает: "А ты придешь в школу на мой концерт?" — мне нравится отвечать: "Конечно, буду в первом ряду". Не хочу быть похожим на отцов, которые прибегают в последний момент, садятся сзади, а потом то и дело выходят в коридор, чтобы ответить на звонки».

Чтобы обрести духовную энергию, нужно выстроить четкую систему приоритетов и придерживаться нескольких правил: во-первых, делать то, что лучше всего удается и больше всего нравится; во-вторых, уделять время и силы тому, что считаете самым важным, — работе, семье, здоровью, служению людям; в-третьих, в повседневной жизни руководствоваться своими основными принципами.

Когда вы пытаетесь разобраться, что же лучше всего вам удается и больше всего нравится, помните, что одно необязательно предполагает другое. Вы можете мастерски что-то делать, но не получать удовольствия от этой работы. А бывает наоборот: душа лежит к какому-то делу, а таланта к нему нет, и любой мало-мальский успех дается таким немыслимым трудом, что овчинка не стоит выделки.

Чтобы наши слушатели выявили свои сильные стороны и свои пристрастия, мы попросили их вспомнить, когда за последние несколько месяцев на работе они хотя бы пару раза чувствовали себя на коне: увлеченными, вдохновенными, всесильными и состоявшимися. Затем мы вместе разбирали эти случаи: важно было понять, что именно вызвало этот прилив энергии и какие именно таланты тогда им пригодились. Почему, скажем, человеку нравится роль руководителя и стратега — потому, что от него многое зависит, или потому, что его привлекает творческая работа? А может, он делает то, что ему легко дается, и от этого у него поднимается настроение?

И в завершение наши ученики придумывали, как в течение рабочего дня почаще делать то, что особенно хорошо получается. Один руководитель высшего звена понял, что меньше всего ему нравится читать и обобщать подробные отчеты о продажах, другое дело — поднапрячься и сформулировать новую стратегию, вот это он действительно любил. И он нашел выход: взял к себе в заместители человека, который любил копаться в цифрах, и перепоручил ему отчеты о продажах — об итогах подчиненный каждый день докладывал устно. К тому же этот руководитель взял за правило раз в две недели проводить полуторачасовые совещания по вопросам стратегии с участием самых сильных сотрудников.

Что до второго правила — делать то, что считаешь самым важным, то не стоит заблуждаться: люди часто выдают желаемое за действительное, и их слова не всегда совпадают с поступками. Правила помогают устранить это несоответствие. Жан-Люк Дюкен, вице-президент парижского офиса Sony Europe, понял, что главное для него — семья, но ей-то как раз не оставалось места в его рабочем графике. И он постановил: каждый вечер хотя бы на три часа отключать телефон и целиком посвящать это время семье. «PlayStation я пока еще до конца не освоил, но младший сын верит в меня», — говорит он. Стив Уоннер прежде всю дорогу от работы до дома говорил по мобильному, теперь он заранее выключает его, чтобы постепенно расслабиться и выкинуть работу из головы.

Всегда и во всем руководствоваться своими ценностями и принципами — тоже задача не из легких. Мы живем в таком сумасшедшем темпе, что нам редко удается остановиться и спросить себя, что мы собой представляем и какими хотим быть. А потому нам слишком часто приходится идти на поводу у обстоятельств, подстраиваться под них.

Мы никого не призываем однозначно сформулировать свои внутренние ценности — результат слишком предсказуем. Вместо этого мы стараемся их раскрыть, в частности, задавая наводящие вопросы. Например, такие: «Что вам особенно не нравится в людях?» Рассказывая о том, что их задевает сильнее всего, наши слушатели поневоле излагают свои установки. Если, скажем, человека коробит жадность, то наверняка он высоко ценит щедрость. Если его отталкивает грубость, значит, для него большое значение имеют предупредительность и уважительное обращение. И в этом случае специальными правилами тоже можно устранить противоречие между ценностями и поступками. Если, например, вы считаете добродетелью уважение к людям, а сами то и дело опаздываете на совещания, то выработайте у себя привычку приходить пораньше — минут за пять до начала.

Перечисленные правила — хорошие помощники в долгих поисках верного пути, удовлетворенности, ощущения благополучия и на работе, и в жизни вообще. Эти положительные эмоции не только сами по себе служат источником положительной энергии, но и заставляют нас воспитывать в себе привычки, благодаря которым усиливается наша энергия других видов.

______________________________

Новый принцип работы приносит плоды, только если организации поддерживают своих сотрудников в их стремлении изменить свои привычки. Но далеко не все руководители и компании готовы признать, что самоощущение людей прямо отражается на качестве их работы. И тут многое зависит от заинтересованности руководителей высшего звена, начиная с первого лица компании.

Что касается Wachovia, то больше всех болела за нашу программу Сьюзанн Свайзени, президент регионального отделения, в котором мы проводили исследования. Она на себе опробовала методы повышения работоспособности и теперь строго придерживается правил, которые помогают ей пополнять энергию. Она постаралась заинтересовать программой и остальных руководителей компании. Наконец, Сьюзанн постоянно поддерживала связь со всеми участниками тренингов по электронной почте, узнавала про их впечатления и старалась поддержать их попытки привести в порядок свою жизнь. Каждому было ясно, что к этой затее она относилась серьезно. Она всех заразила своим энтузиазмом. Результаты говорят сами за себя.

Методы управления энергией уже освоили несколько сотен руководителей Sony Europe. В следующем году наш курс пройдут две тысячи их подчиненных. Регулярные перерывы, зарядка в полдень, ведение электронной корреспонденции в строго определенное время — эти правила приживаются на всех уровнях, начиная с президента Фудзио Нисиды. Так формируется новая корпоративная культура.

Если организация признает и пропагандирует принципы управления энергией, изменяются ее корпоративная политика, управленческие методы и культура в целом. В нескольких компаниях, с которыми мы работали, появились специальные комнаты отдыха, где можно встряхнуться и «подзарядиться». Где-то сотрудникам дают льготные абонементы в фитнес-клубы или руководители лично созывают сотрудников на зарядку. Одна компания ввела «мораторий на совещания» — с восьми до девяти часов утра здесь не проводят заседаний. Руководители высшего звена Sony и некоторых других компаний договорились не проверять электронную почту во время совещаний, чтобы не отвлекаться от обсуждений.