Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете - Дэн Хиз

В качестве примера леддеринга давайте представим себе директора средней школы Джонса, который хочет уменьшить очереди в школьной столовой. Он понимает: если ученики будут тратить меньше времени на ожидание в очереди, у них останется больше времени, чтобы выйти на улицу и подвигаться перед началом занятий во второй половине дня.

Где Джонсу брать варианты? Теперь мы знаем, что в первую очередь он должен поискать на местном уровне. Есть ли светлые пятна у его сотрудников? Может быть, одна очередь всегда движется быстрее, чем другие? Тогда Джонс может изучить, как работает этот кассир (возможно, как на пункте оплаты дорожных сборов, она заранее отсчитывает наиболее частое количество сдачи). Тогда можно распространить этот подход среди остальных кассиров.

Если очевидных светлых пятен нет, можно подняться на пару ступеней и взять за эталон практику других школ города. Снова неудача? Можно сделать еще шаг вверх: расширить поиск до любых организаций, в которых производятся кассовые расчеты, – от магазинов до общественных бассейнов (эти ступени лестницы сродни «региональной аналогии» ученых – изучению другого организма, похожего на изучаемый).

По мере подъема будет расширяться определение проблемы. Вместо того чтобы искать людей, впервые творчески решивших этот вопрос, можно поискать людей, которые занимаются тем, что направляют потоки толпы: руководителей спортивных стадионов, парков развлечений или торговых центров (а может, мы могли бы узнать что-нибудь полезное о переполненной школьной столовой в очередях на американские горки в Диснейленде?).

Директор Джонс может подняться еще выше и черпать вдохновение от людей, имеющих опыт в управлении потоком ресурсов через фиксированное пространство, например сантехников, электриков и владельцев фабрик. Вы заметили, что, все более абстрагируясь, мы в конечном счете минуем зону творчества и вступаем в царство абсурда? (Если вы когда-нибудь обнаружите, что ищете вдохновение в других галактиках, спуститесь вниз и выпейте чашечку кофе.)

Lexicon – компания, придумывающая названия, о которой мы рассказывали в предыдущей главе, – специалист в этой области. Называя процессор Pentium, творческая команда хотела придумать имя, которое вызывало бы ассоциацию со «скоростью», поэтому прошла мимо области компьютерных технологий и начала рассматривать все быстрые и высокопроизводительные продукты. Одна команда даже изучала названия лыж для скоростного слаломного спуска. (В конце концов преимущество получила другая аналогия: представление, что процессор – мощная составляющая, один из главных элементов компьютера. Обратите внимание на окончание «-иум», которое хорошо известно по Периодической системе элементов)

ЧТОБЫ УВИДЕТЬ, КАК леддеринг создает действительно новые варианты, рассмотрим историю Фионы Фейрхерст, дизайнера, которого в 1997 году наняла компания Speedo. Ей дали кристально ясное задание: создать купальник, который помогал бы быстрее плавать.

Традиционно купальники становились все более гладкими, туго натянутыми и урезанными, но Speedo решила использовать новый подход к дизайну. На Фейрхерст, которая сама была пловчихой, не произвели впечатления более ранние модели Speedo, поэтому она стала искать другие источники вдохновения. «Вот как работал мой мозг, – рассказала она Дику Гордону в интервью в июне 2012 года. – Если мне надо создать что-то быстрое, я начинаю обращать внимание на все, что происходит быстро, в том числе на механизмы, которые заставляют предметы быстро двигаться. Так что я заинтересовалась такими искусственными объектами, как лодки, торпеды, космические челноки»{49}.

Фейрхерст занималась леддерингом. Она переопределила проблему с «купальника, который повышает скорость», на «все, что быстро движется, особенно в воде». «И это привлекло мое внимание к животным, которые, кажется, двигаются в воде быстрее, чем должны бы. Вскоре после этого настал день икс в Музее естественной истории в Лондоне:

Это был один из моментов «эврика!»… [Музейный гид] провел меня в запасники Музея естественной истории… Публику туда не допускают. Там стоял огромный металлический бак. Он открыл его. Внутри была трехметровая акула. Он сказал: «Фиона, вам необходимо к ней прикоснуться, к ее носу, животу». Я подумала: «Зачем я это делаю?»

Но, коснувшись акульего носа, я почувствовала: он очень шероховат, почти колется. Он состоит из того же вещества, что и эмаль на наших зубах. Это называется кожными зубиками… Если провести рукой от носа до хвоста акулы, то кожа покажется гладкой и немного напоминающей чешую рыб. Но если вы проведете рукой в противоположную сторону, то почувствуете: она колется, о нее можно порезать руку.

Они послали образец кожи акулы в лабораторию, из которой пришли снимки шероховатой текстуры, испещренной узкими канавками. Эти изображения заставили Фейрхерст понять: «В течение многих лет люди думали, будто ключом [к скорости] были гладкие ткани. Но если вы посмотрите, насколько шероховата кожа акулы, то поймете: фактически ключ к созданию быстрых тканей – шероховатость». И действительно, один гарвардский ученый провел эксперименты и показал: грубые зубчики акулы уменьшают торможение и увеличивают силу толчка{50}. Вдохновленные, Фейрхерст и ее коллеги попробовали более тысячи различных тканей, пока не нашли ту, текстура которой была похожа на кожу акулы.

Другое и, возможно, более важное изменение, которое она внесла в новый купальник, возникло благодаря аналогии с рукотворным объектом – военно-морской торпедой. В отличие от традиционных небольших костюмов, купальник Фейрхерст покрывал бóльшую часть тела, как вторая кожа. Он был очень тесным и сдавливающим, что вначале некоторым спортсменам казалось неудобным, но Фейрхерст сказала, что он оказывает очень правильное действие: «За счет сжатия всех ваших выпуклостей и бугорков тело приобретает в воде форму торпеды».

Speedo начала испытывать новый костюм на олимпийской команде. В одном из подготовительных тестов перед Играми 2000 года в Сиднее Фейрхерст работала с Дженни Томпсон, американской пловчихой, уже завоевавшей медали в 1992 и 1996 году. Тренер Томпсон сравнил ее результаты на 50-метровом заплыве в ее костюме и в новом творении Фейрхерст.

Как вспоминала Фейрхерст, когда Томпсон вышла из бассейна, она сказала: «Я ненавижу этот костюм, в нем я чувствую себя ужасно». Между тем тренер, глядя на секундомер, не верил своим глазам. Время Томпсон в костюме Фейрхерст приближалось к мировому рекорду, хотя она и начала заплыв, просто оттолкнувшись от стены ногами, а не нырнув на полной скорости. Он сказал ей: «Мировой рекорд – это не так просто… так что не отказывайся!»

В тесте за тестом новый костюм, который стали называть FastSkin («быстрая кожа»), последовательно превосходил своих предшественников. Затем возникло препятствие: чтобы костюм мог использоваться пловцами на Олимпийских играх, он должен был быть утвержден Международной федерацией по плаванию (FINA) и международным руководящим органом по спортивному плаванию. Фейрхерст удивилась, когда руководство FINA отвергло костюм по эстетическим соображениям. «Одним из аспектов, который, по их мнению, обеспечивал великолепные телетрансляции, были красивые люди в купальниках… немного на уровне “Спасателей Малибу”[44]».

Лидеры FINA были обеспокоены тем, что костюм Фейрхерст скрывал слишком много тела! К ее облегчению, FINA преодолела эти опасения и утвердила костюм. FastSkin дебютировал на Олимпийских играх – 2000 в Сиднее. Он оказал немедленное и потрясающее действие: 83 % медалей выиграли пловцы, выступавшие в этом костюме.

Успех FastSkin вызвал споры. Критики, в том числе некоторые олимпийские пловцы, задались вопросом, не дают ли костюмы несправедливого преимущества.

Более поздние преобразования оригинальных купальников Фейрхерст, преемников FastSkin, продолжали повышать эффективность пловцов, пока наконец в 2010 году FINA не сдалась и не ввела запрет на определенные ткани и стили.

Леддеринг Фейрхерст дал настолько сильное конкурентное преимущество, что его пришлось запретить, чтобы у спортсменов имелись равные шансы.

В ЭТОМ РАЗДЕЛЕ МЫ искали способы обойти узкие рамки, тенденцию чрезмерно ограничивать свои варианты. В эту ловушку попадаются не только подростки и руководители бизнеса – все мы.

Когда мы писали эту книгу, то побеседовали с тремя людьми, столкнувшимися с проблемами. Двое из них думали бросить работу, а третья – разорвать близкие отношения. Всем троим было предложено перечислить варианты, но там значился только бинарный выбор: я пытаюсь решить, нужно мне уходить или нет (надеемся, что фраза «да или нет» заставила вас как советника по решениям засучить рукава).