Маркетинг на 100 %. Как стать хорошим менеджером по маркетингу - Игорь Манн

Когда я работал в Lucent Technologies, то изначальной нашей целью было создание самой лучшей маркетинговой поддержки для наших партнеров в телекоммуникационной отрасли. Когда мы этого достигли, то мы поставили новую цель — быть лучшими на IT—рынке. Для этого нам пришлось смотреть на лучшие маркетинговые практики в другой, более конкурентной отрасли.

А ведь можно пойти еще дальше. Вы считаете, что у вас самый лучший веб-сайт среди всех ваших конкурентов? А слабо постараться сделать лучший сайт в Рунете? Поставив такую задачу, работая над ней, вы создадите долгосрочное конкурентное преимущество.

Вы в автобизнесе и довольны своим маркетингом? Посмотрите, как работают с клиентами передовые банки или лучшие рестораны. Поверьте, у вас будет чему у них научиться.

Используйте конкуренцию. По тому, как вы относитесь к конкурентам и к конкуренции, можно многое сказать о вас.

Иногда добросовестная конкуренция начинается с добросовестного маркетинга. Не относитесь к конкурирующим компаниям пренебрежительно и неуважительно.

Кто знает, может вы еще будете работать в них!

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование

Наверное, это нормальное качество любого менеджера по маркетингу — отсутствие тяги к планированию. Планирование воспринимается как ненужная работа, как потеря времени. И я с этим во многом согласен, если речь идет о многостраничном плане.

Я согласен с теми, кто считает, что планирование не должно замещать действие.

План должен быть четким, ясным и коротким.

Он должен быть гибким — если маркетинговая среда, рынок меняется за часы, то и вы должны уметь изменить свой план за секунды (попробуйте ответить на следующий вопрос: «Сможете ли вы изменить свой маркетинговый план за одну минуту в случае необходимости?»).

За свою карьеру я создал сотни планов, просмотрел десятки сотен планов компаний и кампаний: по запуску новой продукции, стратегические и бизнес-планы и т. д. Среди них были как планы на одной странице, так и такие, на которые «уходило» не меньше одной пачки машинописной бумаги.

Есть планы, которые вы читаете и выполняете («чужие» планы), в составлении других вы участвуете (совместные) и те, которые вы составляете сами (индивидуальные).

Каждый из них требует своего подхода.

«Чужие» планы — планы, которые были сделаны без вашего участия. Просмотрите их по диагонали, учитесь на них, анализируйте слабые и сильные места, отмечайте «находки», которые вы сможете использовать в будущем. Как исполнитель оцените, как бы вы подошли к составлению и выполнению этого документа, какие бюджеты, информация, помощь потребовались бы, найдите мотивацию для сотрудников, вовлеченных в исполнение плана.

Совместные планы — планы, создаваемые в процессе совместной работы с коллегами. При работе над ними займите максимально активную позицию. Улучшайте, критикуйте, предлагайте, совершенствуйте, упрощайте. Но не усложняйте его — я допускаю, что, как менеджеру по маркетингу, вам захочется видеть в плане, скажем, SWOT-ана-лиз или подробный обзор конкурентов. Но остановитесь и подумайте — нужна ли эта информация для этого конкретного плана.

Менеджер по маркетингу, несомненно, может внести свою лепту в планирование любого рода — и должен, но если вы будет добавлять «туман», «воду» или десятки ненужных страниц, вас все чаще и чаще будут просить планы выполнять, но не разрабатывать.

Индивидуальные планы — планы, которые вы делаете сами (самые полезные и для вас, и для маркетинга, и для компании).

Некоторые советы по тому, как сделать хороший план, приводится ниже.

Во-первых, он должен быть зафиксирован на бумаге. Все, что не написано или не напечатано, планом не является. Это — мысль, это — идея, но это — не план.

Во-вторых, план должен помещаться на одну страницу. Когда вы пытаетесь уместить все на одной странице, вы концентрируетесь на самых важных и необходимых элементах плана. Это заставляет вас думать четко и ясно — на радость тем, кто будет читать ваш план и участвовать в его выполнении (если в вашей компании принято писать многостраничные талмуды, то попробуйте делать одностраничный план для себя — это и пригодится, и окупится).

Очень многие руководители считают, что умение изложить мысли на одной странице — признак четкого мышления. Докажите, что это в ваших силах и возможностях.

В-третьих, помните, что вы представляете маркетинг. В плане должны использоваться четкие и ясные цели, лучше, если они будут выражены в цифрах (не «лучше помогать отделу продаж», а «получить как минимум 100 потенциальных клиентов в сентябре после семинаров в городах А и Б»).

В-четвертых, за выполнение плана должен отвечать один человек (составлять его и принимать участие в его написании могут несколько человек, отвечать же за каждое отдельное запланированное мероприятие должен один-единственный человек, в противном случае вам лучше иметь две колонки: «ответственный» и «участники»).

В-пятых, каждое мероприятие должно иметь дату завершения. Лучше месяц, чем квартал (должно быть завершено в сентябре); лучше неделя, чем месяц (срок окончания — 22-я неделя); и лучше всего конкретная дата (срок завершения — 26 марта).

В иностранных компаниях часто используются сокращения TBD («должно быть решено» (to be decided) или «должно быть сделано» (to be done) или «должно быть определено» (to be defined)). В этом случае дата завершения и ответственные не указываются. Когда я вижу такую аббревиатуру, то я знаю, что это равнозначно NWC («никто ничего делать не будет» (nobody will care)). Всегда старайтесь четко обозначить ответственных и сроки выполнения.

В-шестых, план должен быть достижимым. Не стоит планировать того, что вы не сможете сделать. Даже не пытайтесь.

Попробуйте воспользоваться подходом, который я применяю время от времени. Вы можете подготовить и предоставить три варианта плана: минимум, оптимум и максимум. Но ставку делайте на один план — оптимум. План-минимум поможет вам подстраховаться, а план-максимум поможет «раскачать» вас и других на более высокие конечные результаты.

И последнее. Не беритесь за долгосрочные планы. Никто из нас не может предвидеть будущее. Зачем пытаться? Как мы можем планировать свои действия на долгосрочную перспективу, если мы не знаем, что предпримут наши конкуренты, какие решения примет государство, как будут вести себя поставщики и что придет на ум вашим покупателям (см. модель Портера). Долгосрочный план бесполезен. Это просто потеря времени и сил, ваших и всех коллег, которых вам придется «напрягать» для получения нужных данных.

План, рассчитанный более чем на три месяца, не рабочий. План, длиннее одной страницы, не рабочий.

Я, также как и вы, знаю, как делать стратегический маркетинговый план. Но большинство менеджеров по маркетингу получают зарплату не за составление многостраничных стратегических планов.

Прочитайте пару хороших книг по планированию (см. главу «Книги, которые стоит прочитать и почему»). Знайте теорию планирования.

Учитесь на примерах больших планов.

Активно участвуйте в планировании, если вам приходится это делать.

Ваши планы должны быть яркими, короткими и работающими.

Бюджет : как делать , как представить и как отчитаться

Вы объявляете о проблеме в группе.

Финансисты говорят, что это проблема оптимизации финансовых потоков.

Отдел кадров говорит, что это человеческий фактор.

Исследовательский отдел говорит, что это информационная проблема.

И только маркетинг говорит: проблем нет, просто удвойте маркетинговый бюджет.

В институте вас научат многому: бухгалтерскому учету, финансовому анализу и планированию; но только не тому, как подготовить бюджет, который вам необходим для работы. Также не рассказывают о том, как его представить, как утвердить его и как потом отчитаться.

Думаю, советы, основанные на практике, будут вам полезны.

Как подготовить бюджет?

Существует несколько методов определения маркетингового бюджета. Все они обладают определенными достоинствами и недостатками.

Самый простой из методов — процентный.

Чтобы подготовить маркетинговый бюджет, используя процентный способ, вам надо спросить руководителя отдела продаж: «Каких объемов продаж вы хотите достичь?» После этого от услышанной суммы вы берете определенный процент и называете полученную величину маркетинговым бюджетом.

Однако возникает еще несколько проблем.

Непонятно, какой процент взять: один? Два? Три? Пять? Книги советуют равняться на конкурентов (метод «паритета» бюджетов).

Другая сложность. Как понять, сколько на маркетинг тратят ваши конкуренты. Простым мониторингом рынка не ограничишься (очень много информации о том, что делается конкурентами, либо совсем не известно конкурентам, либо доходит с опозданием).