The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Когда раны от "Коп Рока" немного зажили, Стивен сказал мне, что хочет сделать то, что он назвал "первым шоу с рейтингом R в истории телевидения". Я сказал: "Стивен, ты делал "Блюз на Хилл-стрит" и "Закон Лос-Анджелеса" для NBC. Что это для нас? Я получаю полицейское шоу, и это "Коп Рок". А теперь ты хочешь сделать что-то, что заставит рекламодателей бежать на холмы?". Чего я не понимал, так это того, насколько сильно Стивен чувствовал, что он уже сделал все эти другие вещи и был вынужден делать что-то другое - и насколько сильно он реагировал на меняющийся ландшафт телевидения. Он чувствовал, что скоро HBO съест наш обед, потому что создателям их шоу не нужно было подчиняться предвзятым сетевым цензорам или беспокоиться о том, что они обидят рекламодателей. Поэтому он предложил сериал NYPD Blue как первую драму с рейтингом R на сетевом телевидении.
Я был согласен со Стивеном по поводу меняющейся природы телевидения и закостенелости сетей, но я также знал, что я никак не смогу получить разрешение на показ шоу с рейтингом R на телевидении. Ребята из отдела продаж сказали мне об этом, я сказал об этом Стивену, и на какое-то время мы оба отказались от этой идеи. Я все же верил, что мы можем сделать что-то, что расширит границы, но не будет соответствовать рейтингу R, и в конце концов Стивен был заинтригован этой идеей. "Если мы сделаем это, - сказал он, - на что это будет похоже?"
Мы с ним проконсультировались с цензорами и выработали шаблон того, что можно и что нельзя делать в шоу "PG-13". Мы составили глоссарий всех слов, которые были технически запрещены. (Жополиз был в порядке; мудак - нет. Можно использовать слово "хрен" для описания человека, но не части тела). Мы достали блокнот и нарисовали фигурки, в основном, голых людей, прикидывая, какие ракурсы покажут достаточно, но не слишком много.
Следующим шагом было продать его Дэну Берку. Дэн прилетел в Лос-Анджелес, и мы втроем пообедали рядом с офисом Стивена. Мы показали ему наш глоссарий и наши наглядные пособия и объяснили, почему это шоу важно для нас. "Вы, ребята, можете это сделать", - наконец сказал Дэн. "Но когда дерьмо попадет в вентилятор, а оно попадет в вентилятор, моя юбка не будет достаточно широкой, чтобы вы", - он указал на меня, - "могли спрятаться за ней".
Это был еще один пример того, что я готов идти на риск отчасти благодаря вере Дэна и Тома в меня. Они дали мне эту работу, и я быстро справился с ней, что дало мне огромную свободу действий с ними. Я не мог делать все, что хотел, но у меня была свобода действий и значительные полномочия. Это доверие, которое Брэндон Стоддард, мой предшественник, так и не заслужил. Он отказывался уважать их, и поэтому они не уважали его, что, в свою очередь, означало, что они были полны решимости сказать ему "нет", когда он боролся за то, чего хотел.
После того, как мы получили одобрение Дэна, начался долгий, кропотливый период разработки, в ходе которого Стивен настаивал в одном направлении, а сотрудники ABC, отвечающие за стандарты и практику, отступали, пока, наконец, не были достигнуты компромиссы. Премьера сериала состоялась осенью 1993 года, на целый сезон позже, чем мы изначально планировали выпустить его в эфир. Американская ассоциация семьи призвала к бойкоту; многие рекламодатели отказались покупать ролики; более 50 из 225 наших филиалов презентовали первый эпизод. Но критики восприняли его необычайно положительно, и во втором сезоне он вошел в десятку лучших передач на телевидении. В течение дюжины лет он оставался главной темой прайм-тайма, выиграл 20 "Эмми" и считался одной из лучших драм, когда-либо созданных для телеканала.
Во время моей работы в прайм-тайм мы четыре года из пяти занимали первое место в желанной демографической группе 18-49. Мы даже сместили Брэндона Тартикоффа, который удерживал NBC на вершине рейтинга Nielsen шестьдесят восемь недель подряд. (Брэндон позвонил и поздравил меня, когда рейтинг показал, что ABC на первом месте. Он был стильным парнем, и он сделал то, что никто и никогда больше не сделает. "Мне немного грустно от этого", - сказал я ему. "Это как полоса Джо Ди Маджио, которая подошла к концу".)
Наш успех всегда был результатом командной работы, но это был и первый успех в моей карьере, который публично приписывался мне. С одной стороны, было странно, что я получаю похвалу за то, что сделали другие люди. Я пришел в Entertainment, ничего не зная о работе, а эта группа невероятно талантливых людей поделилась со мной всем, что они знали. Они усердно работали, и их не пугал тот факт, что я стал их начальником. Благодаря их щедрости мы вместе добились успеха, и все же заслуга в основном принадлежала мне.
Думаю, справедливо будет сказать, что без моего руководства мы бы не вышли на первое место в прайм-тайм. Вера Дэна и Тома давала мне смелость идти на большой риск; и если у меня и была сильная сторона, то это моя способность побуждать творческих людей делать свою лучшую работу и рисковать, а также помогать им оправиться от неудачи. Это всегда коллективный труд, но годы работы в Entertainment позволили мне по-новому оценить то, что требуется для того, чтобы группа талантливых людей могла работать на самом высоком уровне.
Поиск баланса между признанием заслуг за реальные достижения и тем, чтобы не делать слишком много шума из внешнего мира, стал еще более необходимым за годы моей работы на посту генерального директора. Я часто чувствую себя виноватым перед другими людьми, с которыми я работаю, когда столько внимания и заслуг направлено на меня. Это проявляется странным образом. Я часто встречаюсь с кем-то из других сотрудников компании, и этот человек смотрит только на меня, хотя за столом меня окружают коллеги. Не
